Aderire alla Community Soci Sostenitori CUOA significa entrare in un mondo di eccellenze, riservato a tutti coloro che inseguono competenza e innovazione.
Feltre
- -Una giornata di sci a Obereggen, completamente finanziata dall'azienda, per rafforzare lo spirito di squadra.
- Aperitivo mensile ogni venerdì al termine della giornata lavorativa, un momento per ritrovarci in azienda e condividere momenti di relax e socializzazione.
- Investimenti nella formazione continua, con corsi di Inglese, Excel, Logistica e Trasporti per migliorare le competenze dei nostri talenti.
- Giornate di formazione fuori dalla zona di comfort come il Team Cooking organizzato presso l'Università del Gusto, un'occasione per sperimentare la creatività culinaria insieme.
- Studio continuo attraverso i precorsi offerti dall’ente CUOA, nostro punto di riferimento per la formazione, per sostenere la crescita continua dei nostri dipendenti.
Bedeschi Spa
People are our main asset.
Bedeschi è soprattutto le persone che la compongono: senza la competenza, l’entusiasmo e la dedizione del team il raggiungimento degli obiettivi aziendali non sarebbe possibile. Bedeschi si impegna quindi, a valorizzare le sue persone tramite un trattamento equo, inclusivo e stimolante volto alla crescita personale e professionale di ognuno. È da questa visione condivisa che nasce il progetto beB (be Bedeschi), che racchiude attività e corsi pensati per il dipendente.
Nel 2021, all’interno del progetto beB, ha preso forma l’Academy aziendale. Grazie al sistema di valutazione interno che viene fatto alla fine di ogni anno e che fornisce una mappatura generale delle competenze e abilità di tutti i dipendenti, sono stati delineati dei corsi di formazione virtuali e in presenza ad-hoc per supportare e aiutare ogni dipendente nella sua crescita professionale. Nello specifico, la formazione segue due direttrici principali: la formazione tecnica e la formazione manageriale. Nel 2022 l’azienda ha erogato più di 2250 ore di formazione.
Nell’ambito della beB Academy, a fine 2022 si è iniziata a delineare la possibilità di strutturare ulteriori attività volte a creare integrazione tra i dipendenti appartenenti ad uffici e funzioni diverse tra di loro per creare sinergia al di fuori del contesto aziendale. Lo scopo di queste attività è di creare momenti di condivisione e di incontro tra colleghi che si possano tradurre in opportunità per potersi conoscere e cooperare al meglio fuori e dentro l’ambito lavorativo.
L’azienda ha strutturato delle attività che andranno ad aumentare nel 2024, le prime sono:
- incontri di educazione alimentare,
- gruppi di running e passeggiate
- incontri culturali con autori
- iniziative di volontariato
- lezioni di meditazione
- tornei di padel
- corsi interni tenuti dagli stessi dipendenti per mostrare i progetti realizzati dall’azienda
- sessioni di dialogo in lingua con i colleghi stranieri per esercitare la lingua inglese
Abbiamo voluto pensare #OutOfTheBox perché siamo convinti che investire nella formazione e nel benessere delle persone ci renderà più collaborativi, motivati e pronti a vincere assieme le prossime sfide aziendali.
Gruppo Omega
ASAlaser
EUROVENTILATORI
Euroventilatori è un’azienda storica dell’ovest vicentino operante nel settore della ventilazione industriale da oltre 40 anni.
Prima dell’adozione del metodo lean, i reparti e le attività erano organizzati per funzioni: le decisioni e la comunicazione erano accentrate in poche figure chiave dell’azienda, i problemi e le criticità venivano gestiti all’occorrenza e senza un approccio sistemico.
Negli ultimi anni, con il cambio di management, si è sentita la necessita di una ristrutturazione aziendale per far fronte alle nuove sfide di mercato e alla crescente richiesta di customizzazione. Pertanto, nel giro di breve, si è passati da un’organizzazione per funzioni ad una per processi e da lotti a flussi secondo una logica ”pull”.
Questa trasformazione ha coinvolto tutto il personale, dagli uffici alla produzione, comportando l’adozione di nuovi metodi e conoscenze.
Il primo ostacolo che si è dovuto affrontare è stato proprio il coinvolgimento attivo di impiegati, operai e capi reparto abituati a ragionare per comparti e ormai avvezzi al vecchio sistema di lavoro. Bisognava rivoluzionare non solo il modus operandi fino ad allora adottato ma soprattutto la forma mentis.
Determinante è stata l’esplicitazione degli obiettivi, della visione, la diffusione delle nuove conoscenze e il coinvolgimento di tutto il personale nei nuovi processi. Inoltre, fondamentali sono stati l’abbattimento delle barriere sociali e culturali, la promozione dell’uguaglianza e l’instaurazione di un ambiente in cui tutti potessero esprimersi liberamente per apportare il proprio contributo al miglioramento.
Grazie al nuovo mind set e alla riorganizzazione per processi della produzione e dei flussi di lavoro, macchinari e vincoli strumentali sono diventati risorse, l’adozione di nuove metodologie di comunicazione ha fatto emergere criticità latenti e mai affrontate prima, il segnalare situazioni critiche e proporre soluzioni per la risoluzione di problemi sono azioni agevolate e inserite nei workflow quotidiani.
Forte di questo innovativo metodo, l’azienda ha iniziato a ragionare “out of the box”, iniziando ad accettare commesse e applicazioni mai realizzate prima, introducendo nuovo know how tecnico e confrontandosi con costruzioni e materiali speciali.
I primi risultati non hanno tardato ad arrivare: riduzione del lead time, creazione di team affiatati, ambiente lavorativo disteso e sereno, soddisfazione da parte dei clienti e crescita del fatturato.
ESSEOQUATTRO
Ci presentiamo: siamo Silvia, Roberta Mara e Valeria Ortolani, siamo quattro donne, quattro sorelle e oggi tutte e quattro mamme.
Il nome della nostra azienda, ESSEOQUATTRO, lo scelse nostro padre, Giuseppe Ortolani, che la fondò, insieme a nostra madre Renata.
ESSEOQUATTRO infatti è un acronimo e sta proprio per Sorelle Ortolani Quattro.
In un settore ancora oggi prevalentemente maschile, abbiamo scelto una Rosa rossa per rappresentare il nostro brand.
Cosa facciamo nella nostra Azienda? Creiamo emozioni!
Ok, progettiamo e realizziamo sacchetti per alimenti, ma, quando nostro padre rivoluzionò il settore, vincendo la più grande delle scommesse, di fatto cambiò anche la percezione di cosa sia e che valore possa avere veramente il packaging.
Con il suo e poi, il nostro lavoro, il packaging per alimenti, da mero contenitore, ha iniziato a rappresentare molto di più: uno strumento in grado di facilitare il lavoro degli operatori di settore, una garanzia di sicurezza alimentare per i consumatori, un investimento di comunicazione per i manager.
La prima di tante scelte out of the box: Ideabrill
Nel 2003 il buyer di Coop Lombardia, disse a Silvia: “Vuoi entrare in Coop? Allora inventa un packaging che sostituisca l’alluminio e mantenga freschi gli alimenti!”.
Ovviamente si trattava di una provocazione, perché sembrava un’impresa davvero impossibile.
Quando Silvia riportò la richiesta a nostro padre divenne molto di più, si trasformò in una sfida stimolante da vincere tutti insieme.
Nostro padre lavorò a quel progetto per giorni e notti (in senso letterale), coinvolgendo Silvia per la parte commerciale e Roberta per la parte tecnologica.
Nacque così Ideabrill, il primo vero salvafreschezza del settore degli alimenti freschi da banco. Fino a quel momento, infatti, venivano utilizzati incarti utili solo per imballare gli alimenti, ma senza alcuna proprietà aggiuntiva. Per esempio in Coop Lombardia usavano l’alluminio per svolgere tale funzione.
Ideabrill diventò brevetto ed è considerato ancora oggi il top brand nonché benchmark di riferimento di tutto il settore.
Per noi sorelle però è molto di più: rappresenta il lascito tangibile che nostro padre, scomparso in quegli anni, ci ha donato per dimostrarci concretamente che nessuna sfida è impossibile per un sognatore e che, insieme, avremmo potuto realizzare qualsiasi cosa.
BRAVO SPA
Uno dei traguardi che ci siamo posti come Bravo per questo 2023 è il benessere aziendale, ossia lo sviluppo della capacità interna di incentivare e preservare il benessere fisico, psicologico e sociale di tutti i nostri dipendenti e collaboratori. Vivere al meglio con serenità ed entusiasmo le molte ore che si trascorrono nell’ambiente lavorativo porta benefici non solo all’individuo ma anche alla produttività e alla qualità dei servizi offerti.
Si tratta di un cambiamento progressivo ma necessario per cui Bravo ha deciso di messo in campo competenze, risorse, energie e nuove professionalità a supporto. Il primo passo è stata la creazione di un Comitato Strategico interno avente come obiettivi primari la messa in opera di strumenti per ascoltare e rispondere alle istanze del personale Bravo e di strategie per far crescere le persone.
Il secondo passo è stato concretizzare le modalità per ascoltare e rispondere alle istanze. Tra le soluzioni l’istituzione di due MiB, mediatori interni Bravo per raccogliere proposte o criticità e l’ufficializzazione della B.Box, una cassetta postale dei suggerimenti che stimoli la condivisione e la circolazione di idee per promuovere il benessere aziendale e lavorativo a tutti i livelli.
Leaderform Group
"Leaderform Group è una realtà articolata che presenta diverse business unit, ognuna con le sue peculiarità. Per questo necessitiamo sempre di personale con uno specifico expertise; in questo caso stavamo cercando persone specializzate nella Business Communication. In una situazione di normalità avremmo proceduto con un’offerta di lavoro a profili con esperienza pregressa: professionisti già formati che in questo specifico settore sono pochi e spesso già occupati.
Abbiamo allora pensato di dare spazio ai giovani e formare una nuova forza lavoro investendo sul futuro con la Leader Academy, un luogo fisico e virtuale in cui le persone sono soggetti attivi di sviluppo e di condivisione, di competenze e di capacità, ma in particolare di diffusione della cultura aziendale e di continua innovazione dei processi. Siamo ricorsi a una soluzione #OutOfTheBox in quanto reperire nuovi talenti in quest’ambito è diventato quasi impossibile, in questo modo invece abbiamo potuto capitalizzare uno specifico know-how sviluppato durante anni di lavoro nella Business Communication.
Creare un'academy significa costruire il futuro dell'impresa, attraverso la valorizzazione delle persone e il consolidamento dell'identità professionale di ciascun collaboratore. Significa avere il coraggio di assumere una prospettiva di medio-lungo periodo.
Abbiamo deciso di creare una struttura che non solo riesce a reclutare le persone giuste, ma che garantisce loro anche una crescita continua attraverso percorsi didattici mirati, che selezioni e cresca il personale con le dovute competenze. Investire in formazione è un costo, ma non avere personale esperto ha un prezzo ancora più alto. Ecco perché il processo culturale ed organizzativo che abbiamo messo in atto posiziona al centro dei processi produttivi non più un bene tangibile, ma una risorsa intangibile e facilmente condivisibile: la conoscenza.
Il beneficio è stato win-win sia per noi che per i ragazzi che hanno partecipato all’esperienza della Leader Accademy. Noi abbiamo nuova forza lavoro, giovane, che ha portato anche a nuove idee e voglia di innovare. I ragazzi invece si sono inseriti nel mondo lavorativo, in un settore in continua evoluzione e alla ricerca di figure professionali specializzate.
Non solo: abbiamo interpretato la nostra academy come una responsabilità sociale nel territorio favorendo non solo relazioni fra aziende limitrofe, ma anche crescita e stimoli ai giovani che vivono in prossimità dell’impresa".
Leaderform Group, Club Member CUOA
Carel
Il programma Business Model Generation è stato implementato per gestire l’innovazione con un approccio strutturato e flessibile, attuato da un team eterogeneo di persone provenienti da diverse funzioni aziendali. Il team ha avuto interazioni continue con i clienti per identificare al meglio il concetto di valore più adatto ed è arrivato ad elaborare con una maggiore fluidità ed affidabilità una soluzione completa. Fondamentale per l’adozione e l’implementazione del processo sperimentale è stata l’interiorizzazione del mindset e dei principi sopra citati da parte delle persone coinvolte, che si sono messe in gioco attuando nuove modalità di raccolta delle esigenze dei clienti, di esplorazione del mercato e di sperimentazione e verifica delle proprie attività.
La centralità dell’apprendimento, anche grazie agli esperimenti falliti, si è rivelato un fattore illuminante per comprendere cosa avesse effettivamente valore nell’Azienda. La soluzione sta spesso nella formula, valida più che mai, di “less is more”. Perché in Carel vogliamo continuare ad affrontare le sfide presenti e future con il tratto distintivo che ci ha sempre portato lontano: l’innovazione".
Cherry Bank
"Cherry Bank S.p.A. è un Progetto partito ad ottobre 2021 dalla fusione di Cherry106 S.p.A. in Banco delle Tre Venezie S.p.A.: operatore innovativo il primo, realtà bancaria radicata nel territorio veneto la seconda. Il processo di integrazione si è concluso a febbraio 2022 con il rebranding che ha dato vita a Cherry Bank.
Ci piace definirci una Human Bank, una banca che costruisce la sua crescita sul benessere di chi lavora per la Banca nella convinzione che sia il primo ingrediente per instaurare una relazione positiva con i clienti e il contesto in cui operiamo. Ci piace chiamarci cherries per rafforzare il valore dello spirito di squadra che ci unisce e contraddistingue.
Uno dei principali obiettivi ai quali abbiamo iniziato a lavorare fin da prima dell’integrazione è stata la contaminazione di due culture aziendali molto diverse:
- Banco delle Tre Venezie, banca con 10 anni di storia; solida, tradizionale, sopravvissuta alla crisi che ha travolto molte banche venete ma che necessitava di investimenti, soprattutto nel “digitale” componente ormai essenziale nel mondo della finanza.
- Cherry106, istituto finanziario nato poco prima l’inizio della pandemia, composto da un team che si è conosciuto dietro ad uno schermo e che ha approcciato il cambiamento tramite pc portatile, smartphone, app per le scansioni e zero carta. Uffici e postazioni agili. Totale flessibilità.
Cherry106 contava 57 risorse; età media di 36 anni. 85 Banco delle Tre Venezie; età media di 44 anni. È stata proprio l’età la componente che ci ha molto aiutati nel processo di contaminazione. Voglia di mettersi in gioco, di cambiamento, frenesia per l’avvio di un nuovo progetto, desiderio di una ventata di freschezza. Per l’appunto, Cherry Bank.
Da subito il cambiamento è stato accolto come una grande opportunità; questa la chiave per il successo di una veloce e fluida contaminazione.
In 5 mesi siamo passati da 142 a 206 cherries, età media di 38 anni. 47% donne, 53% uomini. I quadri direttivi sono il 38%, a conferma che per Cherry Bank la responsabilizzazione delle persone, la loro crescita e il contributo che portano al Progetto sono il promo valore che cerchiamo, dal primo giorno.
Il modello Cherry Bank ha visto rapidamente nascere nuove business unit (Special Situations, Green Evolution and Advisory) e irrobustito unità organizzative chiave per lo sviluppo della Banca e delle risorse. ICT, Marketing e Comunicazione, Operations, sono solo alcune delle UO nate post integrazione valorizzando competenze, esperienze e attitudini delle nostre cherries.
Il rebranding ci ha fatti sentire da subito un unico grande team che ha lavorato con lo stesso obiettivo, disegnando le prime pagine di un nuovo libro a forma di ciliegia. La nostra, arricchita da 6 ali che la fanno volare veloce, come la nostra capacità di produrre e scaricare a terra idee.
Dai primi tavoli tecnici di migrazione e integrazione abbiamo fatto molta strada, ci siamo conosciuti, abbiamo lavorato tanto e abbiamo cercato di trarre il meglio da ognuno, attraverso la condivisione e il coinvolgimento di tutti nel Progetto. Noi cherries vogliamo essere i primi Ambassador, parte del Progetto nel quale abbiamo scelto di essere parte. Il Progetto Cherry prosegue, abbiamo tante idee e tanta voglia di vederle realizzate, da nuovi prodotti e canali di contatto con la clientela, alla digitalizzazione dei processi per aprirci sempre di più al mercato nazionale".
Cherry Bank, Club Member CUOA
Alperia
Solitamente in questi casi si ricorre ad un’automazione di primo livello, che però non è in grado di gestire molte variabili.
Noi invece abbiamo optato per una soluzione #OutOfTheBox. Abbiamo infatti deciso di estendere la tecnologia APC (Advanced Process Control) e MPC (Model Predictive Control) dalla raffinazione del petrolio alla produzione del clinker e alla laminazione dell’acciaio. A convincerci è stata la certezza che APC e MPC avrebbero aperto molte altre vie di applicabilità.
Alperia, Club Member CUOA
C.S.S.A.
"Nel corso del 2019, alla luce del 35° anno di vita, CSSA ha iniziato ad affrontare una nuova sfida legata allo sviluppo di un percorso di change management. In quel momento, infatti, la vita della
Cooperativa e i contesti mutati richiedevano la pianificazione e l’attuazione di un cambiamento organizzativo che fosse innovativo e finalizzato al miglioramento dei processi.
Di fronte a tale situazione abbiamo compreso di non poter più perseguire la sola strada della consulenza, ovvero affidare la totalità dell’analisi e lo sviluppo di piani d’azione a figure professionali esterne. A partire dal 2020, dunque, per volere della nuova Presidenza, si è scelto di affrontare le diverse sfide non ricorrendo alla strada già tracciata della sola consulenza, ma investendo progressivamente in importanti programmi formativi dedicati ai dirigenti e alle proprie figure quadro e intermedie. Tale processo d’innovazione ha visto un significativo punto di forza nel rapporto di membership con CUOA Business School: CSSA, infatti, fa parte del Club Member CUOA dal 2020 ed è la prima cooperativa sociale, nella storia del CUOA, ad inserirsi in questa rete di valore. La scelta di CSSA di percorrere questa via #OutOfTheBox è stata dettata dalla volontà di crescere come organizzazione e di innescare un processo interno di innovazione ed empowerment, attraverso la promozione non soltanto delle competenze tecniche ma anche di quelle trasversali e, soprattutto, di una nuova cultura d’impresa.
L’agire, dunque, in una direzione #OutOfTheBox", all’interno di un percorso di change management, ha permesso lo sviluppo di una maggiore consapevolezza manageriale, di un maggiore coinvolgimento complessivo dei lavoratori e di una rielaborazione dei processi organizzativi-gestionali, rendendoli non più strettamente dipendenti da deleghe esterne, bensì più autenticamente propri, più aderenti cioè alle necessità, alle motivazioni e ai valori della Cooperativa.
In conclusione tra i maggiori benefici frutto di questo percorso c’è il diverso valore che oggi sta alla base delle scelte e delle azioni strategiche messe in campo da CSSA, azioni che sono in grado di rispondere al presente ma anche di guardare al futuro".
C.S.S.A., Club Member CUOA
Alpac
Questo prodotto è stato ideato, sviluppato, brevettato e proposto al mercato in meno di un anno, una soluzione unica nel suo genere. Un esempio di come seguire intuizioni fuori dal sentiero battuto può portare a risultati vincenti".
Alpac, Club Member CUOA
Bravo
Con l'avvento della pandemia, per continuare a garantire la stessa qualità, abbiamo costruito una sala regia interna che mettesse in collegamento diverse aree dell'azienda: produzione, sala dimostrativa, area commerciale. Abbiamo pensato all'azienda come ad una scatola che si apre all'esterno. Quindi abbiamo formato il personale esistente e creato un team di lavoro misto in grado non solo di gestire la sala regia e le sue tecnologie, ma anche di presentare, vendere, comunicare a distanza tramite videoconferenze. Sono state molteplici le abilità acquisite e messe in campo e i risultati sono stati più soddisfacenti delle pratiche precedenti. In una sola giornata potevamo raggiungere con efficacia più di cento distributori in tutto il mondo e formarli su un medesimo tema, in lingue diverse.
Ci siamo persuasi a percorrere una soluzione #OutOfTheBox perché la pandemia ci ha costretti a pensare diversamente e a trovare soluzioni alternative. La scelta importante però è stata quella di non delegare la soluzione all'esterno ma di portarla all'interno facendo crescere il bagaglio di competenze dei nostri dipendenti e facendo loro vivere per due anni un'esperienza di team building immersiva.
A livello esterno abbiamo raggiunto i risultati prefissati, la sfida è stata vinta e siamo riusciti non solo a mantenere un contatto con gli stakeholder pre-esistenti ma anche a seminare nuovi rapporti. Abbiamo dato continuità e incrementato la parte formativa della rete vendita, costruendo nuove fondamenta. A livello interno, l'azienda, che era per necessità chiusa in sé stessa, è rifiorita, con nuovi rapporti e relazioni. Ne ha beneficiato il clima e la qualità del lavoro in generale. Un risultato per noi grandioso".
OpenSymbol
JARVIS importa e rielabora in tempo reale informazioni dai nostri CRM ed ERP, riproponendole in una dashboard di pianificazione semplice e interattiva, che permette il confronto interno e il supporto alle decisioni. Il suo punto di forza sta nella possibilità di visionare dati e informazioni da diverse prospettive: breve e lungo periodo, singola persona e intero team. Le nostre aspettative sono state ampiamente ripagate. Ora il management necessita di allineamenti meno frequenti e questi sono tutti supportati dalla presenza di JARVIS, che ci accompagna ovunque, dal monitor dell'ufficio a quello di casa. Una soluzione #OutOfTheBox che ha saputo fare la differenza".
SIRMAX
"Qualche anno fa abbiamo conosciuto una realtà molto particolare, quella di Smart Mold, spin-off dell’Università di Padova che offre soluzioni per la riduzione del consumo della plastica e l’utilizzo di materie prime circolari. L’incontro è arrivato nel momento giusto, cioè quando avevamo deciso di investire ingenti risorse e capitale umano nel business sostenibile delle plastiche riciclate e delle bio-plastiche. Abbiamo quindi rilevato il 50% in aumento di capitale di Smart Mold per progettare e fornire materiali che realizzino componentistica ad alto valore aggiunto in settori strategici come l’automotive, l’elettrodomestico e il settore elettrico ed elettronico, con soluzioni ibride in grado di coniugare le performance dei materiali vergini con una percentuale elevata di materiale riciclato, caratteristica sempre più richiesta dal mercato.
Un approccio #OutOfTheBox che ci ha portato e sta portando innumerevoli benefici, tra i quali un maggior rispetto per l'ambiente. Anche per i clienti i risultati finali sono evidenti: c’è una conseguente riduzione del peso del manufatto; del tempo-ciclo e del numero di processi produttivi; delle fasi di montaggio; dei costi relativi a materiali, tempi e processi produttivi. Inoltre, viene data la possibilità di stampare in un unico componente più parti che richiederebbero normalmente assemblaggi di saldatura o post-produzione.
La scelta di acquisire Smart Mold è stata una sfida avvincente, una strada che sembrava in salita, ma che invece ci ha riempito e continua a riempirci di soddisfazioni. Il servizio si è aggiunto ai tanti che offriamo da sempre ai nostri clienti: flessibilità e velocità nel rispondere alle esigenze specifiche, know-how, ricerca continua, risorse tecniche. Grazie a tutto questo oggi Sirmax può vantare 13 stabilimenti produttivi in tutto il mondo, importanti quote di mercato in Europa, Americhe e Asia, un volume di affari di 480 milioni di euro e 800 addetti nel mondo".
SIRMAX, Club Member CUOA