Concetti quali potere, interessi, struttura negoziale e, soprattutto, migliore alternativa ad un accordo negoziale (BATNA) assumono differenti implicazioni in un contesto internazionale.
Di seguito 3 consigli per gestire con successo le dinamiche di potere durante i negoziati a livello globale.

Perseguire molteplici alternative realizzabili

La maggior parte della letteratura sul tema della negoziazione si concentra sul concetto di BATNA, la migliore alternativa che ogni parte ha se nessun accordo viene raggiunto.
Il BATNA, quindi, definisce il potere negoziale relativo a ogni controparte: nella negoziazione: il potere non è semplicemente dato dalle dimensioni, dal fatturato, dalla rete di conoscenze, dal livello gerarchico o dallo status, bensì è strettamente collegato alle diverse opzioni che una parte ha nel caso in cui non si raggiunga l’accordo.
Il vero “potere” sta quindi nella parte che ha meno necessità di chiudere l’accordo o, in altre parole, che ha l’alternativa più forte.
Il concetto convenzionale di BATNA si può applicare direttamente anche alle negoziazioni internazionali vista la loro complessità, plurilateralità, multidimensionalità e imprevedibilità?
La natura multidimensionale del BATNA nei contesti internazionali richiede la valutazione di tutte le alternative al mancato accordo, senza focalizzarsi esclusivamente su un unico piano d’azione.
Pertanto, una migliore strategia per le negoziazioni internazionali richiede l’identificazione e, allo stesso tempo, la ricerca delle molteplici alternative praticabili (MATNAs).
Ipotizzare diverse alternative al mancato accordo comporta un’impostazione più flessibile alla negoziazione.

Gestire l’asimmetria di potere

Nelle negoziazioni internazionali è fondamentale governare i bilanciamenti di potere così come la dipendenza e la percezione di equità del processo.
Studi sperimentali hanno dimostrato che gli accordi integrativi si raggiungono molto più facilmente quando le differenze di potere tra le parti sono minori.
Quando l’asimmetria di potere tra le parti è alta, la parte forte è meno motivata a capire e sondare gli interessi, le preoccupazioni e i vincoli dell’altra parte con il risultato che la parte debole è meno incentivata a rivelare le informazioni.
Inoltre, una percezione di disparità spesso conduce a risultati di negoziazione non ottimali. I negoziatori che non percepiscono equità nel processo negoziale sono inoltre più propensi a provare emozioni negative durante e dopo la negoziazione.
Nelle negoziazioni internazionali però, contrariamente alle credenze generali, la parte percepita come debole spesso ottiene un risultato migliore di quella forte al termine della negoziazione.
Like the rich who take their wealth for granted, the stronger side in a negotiation often does not think much about power since power is something it already has whereas the weaker side is preoccupied with power (Zartman & Rubin, 2000).

Creare coalizioni

Gli accordi spesso vengono definiti lontano dal tavolo negoziale. Essere in grado di coinvolgere le parti nella corretta sequenza e al momento giusto è una capacità fondamentale per i negoziatori internazionali.
I bravi negoziatori pianificano la loro strategia prima di arrivare al tavolo. Costruiscono alleanze che influenzano gli attori chiave per impostare l’esito delle trattative.
Lavorando “dietro le quinte”, cambiano la strategia della negoziazione, coinvolgendo giocatori diversi o nuovi, presentando interessi differenti da quelli ovvi, gestendo il flusso delle informazioni tra le diverse parti e migliorando le proprie alternative.
Riconoscendo i diversi interessi complementari e le preoccupazioni di tutte le parti coinvolte (specialmente quelle che non siedono al tavolo della negoziazione), aggiungendo e sottraendo motivazioni e attori, i negoziatori possono alterare la struttura della negoziazione e le dinamiche di potere.

A cura di Yadvinder Rana, Faculty Member CUOA e docente dei corsi Lab Negoziazione Base e Lab Negoziazione Avanzata