Intervista a Diego Nardin, CEO Fope e Stefania Centorbi, Organismo di Vigilanza Fope

L’intervista a Diego Nardin, CEO Fope e Stefania Centorbi, ODV Fope approfondisce il percorso di evoluzione della governance di Fope, azienda storica vicentina del settore orafo, dalla gestione familiare alla quotazione in Borsa. Attraverso il racconto del management, emergono i cambiamenti legati alla volontà di managerializzare l’Azienda, il solido rapporto tra famiglia e management con la scelta di aprire il CdA a professionalità esterne, l’approccio alla compliance e le strategie per affrontare i rischi in un contesto di forte crescita. Un dialogo che mette in luce visione, trasparenza e pragmatismo in un corretto equilibrio tra famiglia imprenditoriale e management.

D: Iniziamo il dialogo partendo da una breve presentazione di Fope per inquadrare il contesto in cui opera l’Azienda.
R – Diego Nardin: Fope è una storica azienda italiana a governance familiare, controllata dalla Famiglia Cazzola, con sede a Vicenza, attiva nel settore della gioielleria di alta gamma. Progetta, produce e commercializza collezioni di gioielli in oro (bracciali, collane, anelli, orecchini) caratterizzate da design innovativo e tecnologie brevettate. Il modello di business è fortemente orientato all’export: vanta la presenza in oltre 600 multibrand nel mondo con l’85% fatturato realizzato all’estero. L’azienda è quotata dal 2016 in Borsa (l’ex Segmento AIM, ora Euronext Growth Milan) e fin dal 2017 redige il bilancio di sostenibilità.
Quanto ai dati di bilancio, Fope ha chiuso il 2024 con ricavi netti pari a 73,4 milioni di euro, con un costante trend in crescita.

D: Entriamo ora nel merito dei temi di Governance con una riflessione in merito alla struttura e all’equilibrio all’interno del CdA: composizione, indipendenza e bilanciamento tra le diverse tipologie di membri. Come giudicate l’attuale composizione e come ritenete sia funzionale agli obiettivi di sviluppo?
R – Diego Nardin: Nel rispondere, parto da un riferimento storico legato all’approccio manageriale che l’Azienda ha da sempre perseguito. A seguito del rapporto personale instaurato con Fope nel mio ruolo di consulente a livello strategico, il mio ingresso nel 2007 in CdA (come membro esterno alla famiglia) e la successiva nomina nel 2008 come Amministratore Delegato comportarono, già ben prima della quotazione, la costituzione di un Board / CdA nel quale venivano assunte tutte le decisioni strategiche e di indirizzo dell’Azienda. La Famiglia, infatti, riteneva opportuno che potessi seguire in modo specifico la definizione e l’attuazione del piano industriale; la richiesta di ingresso nel consiglio di amministrazione era anche legata alla necessità di formalizzare in modo corretto e rigoroso determinati processi societari che richiedevano effettivamente che tali specifici temi venissero gestiti da un membro del consiglio di amministrazione.
In questi anni (parliamo sostanzialmente del 2007 e del 2008) riuscimmo a introdurre un processo di pianificazione rigoroso: definizione dei piani industriali, declinazione anno per anno dei budget, preconsuntivi e verifica periodica dei risultati. Tutto questo veniva affrontato e gestito all’interno di un Board che funzionava regolarmente con tutte le regole formali che definiscono obblighi e compiti di tale Organo. In tale ottica, i Sindaci sono stati sempre coinvolti e interpellati, così come è stato creato un rapporto di dialogo e trasparenza con il sistema bancario condividendo obiettivi e report previsionali. Pertanto, posso tranquillamente affermare che le logiche manageriali espressione del funzionamento di un vero CdA trovano ormai attuazione in Fope da numerosi anni; la scelta della famiglia di introdurre il sottoscritto come membro esterno alla Famiglia nel CdA e di assegnarmi successivamente la carica di AD, ha indubbiamente favorito e dato impulso alla formalizzazione e strutturazione dei processi e delle decisioni.

D: Come è cambiato ed evoluto il ruolo e il funzionamento del CdA in concomitanza con la quotazione in Borsa?
R – Diego Nardin: Innanzitutto, alcune considerazioni rispetto alle ragioni che ci hanno indotto a quotarci. La scelta della quotazione è stata dettata dalla volontà di dare un “boost” alla società; l’ottica è stata non tanto ricercare nuovi canali di finanziamento, quanto piuttosto raggiungere un nuovo step di maturità dell’Azienda. La Borsa ha fornito in questo senso un contributo importante al nostro successo di business sul mercato, soprattutto a livello internazionale. Abbiamo ricevuto una risposta positiva dagli investitori, che ci ha dato grande fiducia e forza. Di fatto, questo passaggio ha permesso all’Azienda di espandere il proprio modello di business, mantenendo però saldo il suo controllo come azienda a conduzione familiare.
L’avvicinamento al mercato borsistico è stato un percorso graduale e vissuto in modo “sereno” avendo l’Azienda attivato, negli anni precedenti alla quotazione, come già sottolineato, un percorso preliminare pluriennale di progressiva managerializzazione che ci ha consentito di affrontare la quotazione con una struttura organizzativa solida e già rodata. Solo per rendere bene l’idea, il percorso di quotazione passa anche attraverso frequenti incontri con Advisor che verificano, anche attraverso vere e proprie check list, la compatibilità e l’adeguatezza della struttura organizzativa e di governo. Da questo punto di vista Fope, in virtù appunto del percorso intrapreso, era perfettamente allineata fin dal primo momento in cui si è ragionato internamente sull’opportunità di quotarsi.
Al momento della quotazione (nel 2016), il CdA era composto dal sottoscritto (in qualità di AD), dal Presidente (il Sig. Umberto Cazzola), la Vicepresidente (Sig.ra Ines Cazzola) e la Consigliera (Sig.ra Elisa Teatini Cazzola). Già in quel periodo, un investitore importante richiese l’ingresso di un Consigliere Indipendente al fine di rafforzare ulteriormente la governance aziendale; tale confronto portò alla decisione di introdurre nel Board (ancora prima dell’avvio ufficiale delle quotazioni) il Dott. Davide Molteni, figura con cui creammo fin da subito un positivo e costruttivo rapporto di dialogo e collaborazione. Arrivando ai giorni d’oggi, in concomitanza con l’approvazione del bilancio 2024, i soci hanno deciso di coinvolgere un secondo Consigliere Indipendente, il Dott. Alberto Camerlengo (ex AD di Furla e attuale AD di Alessi), rafforzando ulteriormente l’expertise esterna. Oggi abbiamo quindi due Consiglieri Indipendenti nel CdA.

D: Come si svolge concretamente il vostro lavoro e quale ruolo gioca la famiglia rispetto alla definizione del piano strategico?
R – Diego Nardin: Il modo di lavorare è rimasto simile: oggi il CDA si riunisce formalmente per le delibere necessarie, ma il confronto è continuo; personalmente condivido pre-consuntivi, piani e analisi con il Board operativo e con i Consiglieri Indipendenti, anche in assenza di riunioni formali. Questo garantisce tempestività e flessibilità.
A livello strategico, è stata introdotta da poco meno di un anno la figura del Direttore Generale a cui è stato demandato il compito di sviluppare una prima ipotesi di piano, che è in corso di mess a punto e condivisione per poi essere formalmente presemntata a tutto il CdA. Il contributo è quindi bilanciato: ricevo dalla famiglia gli input e il sentiment legato al contesto specifico e alla storia dell’Azienda, mentre dai Consiglieri Indipendenti ricevo stimoli e contributi professionali molto qualificati da settori diversi, essendo tali figure non di estrazione orafa.

D: Qual è stato l’impatto della crescita sula struttura organizzativa interna?
R – Diego Nardin: Quando ci siamo quotati registravamo circa 20 milioni di fatturato ed eravamo in 35 persone; oggi, il nostro fatturato è di circa 73 milioni di euro, abbiamo una popolazione aziendale di più di 100 persone con quattro filiali. Questa “esplosione” ci ha costretto in qualche modo a cambiare pelle e a riflettere su come sostenere la crescita sul piano organizzativo. A livello manageriale, abbiamo rafforzato nel corso degli anni la struttura della prima linea di management che vede oggi la presenza di un Direttore Generale, di due Dirigenti nel Finance, di tre Dirigenti nel Commerciale, un Dirigente nel Marketing, oltre ad una figura di Direttore Creativo.
A livello di comitati, abbiamo un Comitato interno sulla Sostenibilità. Non abbiamo però in questo momento comitati endoconsiliari. Le nostre dimensioni non hanno ancora richiesto di formalizzare Comitati specifici. Se dobbiamo discutere e confrontarci, lo facciamo nell’ambito di riunioni anche informali. In futuro valuteremo di formalizzare uno specifico Comitato Rischi, ipotizzando di coinvolgere i due Consiglieri Indipendenti e un avvocato esterno.
Abbiamo, infatti, valutato di non appesantire la struttura interna; le risorse sono attualmente concentrate sullo sviluppo del business e sulla gestione della crescita, il che ha ritardato la formalizzazione di alcune strutture (come, ad esempio, il Comitato Pari Opportunità, oggetto di una riflessione interna ai fini di una possibile attivazione).

(D). Come è vissuta la compliance e quali modelli avete adottato? Ci può parlare dell’ODV e di come è collocata la funzione in azienda?
R – Stefania Centorbi: L’approccio sistemico alla compliance è arrivato con l’adozione del Modello 231 nell’Aprile 2021. Questo è servito a rendere organico un approccio che già esisteva in ambiti specifici, come per il prodotto (ad esempio, la Certificazione RJC, ossia Responsible Jewellery Council, uno standard internazionale che promuove pratiche etiche, sociali e ambientali responsabili lungo l’intera filiera della gioielleria e dell’orologeria) o la protezione dati personali (cosiddetta “privacy”) o “salute e sicurezza sul lavoro” (D.Lgs. n. 81/2008). La mappatura dei rischi che ha accompagnato l’introduzione del Modello ha dato una grossa spinta e impulso. Il primo triennio d’incarico per l’Organismo è stato di maturazione per la società, maturazione che ha condotto ad introdurre una cultura di governance e procedure chiare. C’è sempre stata molta comunicazione e un approccio trasparente tra l’Organismo di Vigilanza e l’AD, il che non è sempre scontato nel panorama delle pmi e delle medie imprese e che considero un grande valore aggiunto.
Il Modello 231 è stato in qualche modo anche il grimaldello per porre all’attenzione della direzione il tema dell’adozione di procedure aziendali più strutturate e formalizzate. Parliamo, dunque, non solo di un tema di compliance, quanto di un preciso un passaggio interno con una valenza organizzativa forte, che ha consentito di fornire alle persone riferimenti chiari per l’operatività e l’assunzione di decisioni. Abbiamo definito un set procedurale pressochè completo e ora ci concentreremo sui dettagli.

D: E quali strumenti tecnologici supportano i controlli interni?
R – Diego Nardin: La crescita e il cambiamento interno sono stati guidati anche dall’introduzione del sistema informatico gestionale SAP. Abbiamo impiegato due anni e mezzo per metterlo a regime. Non parliamo solo di un progetto puramente tecnologico, ma di un percorso che ha richiesto diversi mesi per studiare e ridefinire i processi operativi, per poi poterli implementare su SAP. È bene precisare che SAP è un sistema rigoroso (ma non rigido) in quanto obbliga a seguire scrupolosamente i vari passaggi una volta definito il processo. Tutto questo è stato determinante nell’ottica della definizione di un assetto organizzativo evoluto.

D: Quali sono le sfide di compliance più rilevanti derivanti dalla quotazione in Borsa?
R – Stefania Centorbi/Diego Nardin: La sfida iniziale più importante è stata l’esigenza di consolidare la reportistica economico-patrimoniale-finanziaria per i mercati. Inoltre, essendo quotati sul segmento EGM, l’azienda è monitorata dal nostro EGA (vale a dire l’Euronext Growth Advisor, che ha la funzione di assistere e supportare la società sia in fase di ammissione che successivamente durante la permanenza sul mercato.) che rappresenta di fatto il nostro “Angelo Custode”. Solo per rendere bene l’idea: per divulgare un comunicato, dobbiamo ottenere il consenso preventivo dell’Investor Relator, dell’ufficio legale (specializzato sul segmento sul segmento delle quotate) e dell’EGA. Tutto ciò garantisce la massima correttezza informativa.

D: La gestione dei rischi è un tema cruciale oggetto di una riflessione interna. Come viene affrontata l’identificazione e la valutazione dei rischi in questo momento?
R – Stefania Centorbi: La parte del rischio strategico è trattata nell’ambito del CdA (in particolare con la discussione e condivisione del Business Plan). Se dovessimo operare una distinzione concettuale, potremmo semplificare dicendo che l’Amministratore Delegato si occupa del rischio operativo mentre io intervengo sul rischio di compliance. Lavoriamo sempre in modo condiviso: se noto uno scarto, mi confronto immediatamente con l’AD. C’è poi il rischio di reporting, che è ben presidiato anche grazie ai soggetti esterni (EGA e Revisori).

In sintesi, la valutazione dei rischi avviene su più livelli:

  • Rischio strategico: gestito dal CDA nell’ambito del Business Plan
  • Rischio operativo: in capo all’Amministratore Delegato condiviso con il management
  • Rischio di compliance: presidiato dall’ODV e condiviso con il management
  • Rischio di reporting: monitorato attraverso il sistema di controllo e reporting, anche grazie a soggetti esterni (es. revisori, advisors)

D: Quali sono le principali sfide di rischio a cui state dando priorità, e come le gestite a livello operativo?
R – Diego Nardin: La nostra crescita ha comportato l’inserimento di molte persone e l’ampliamento degli spazi. Di conseguenza, il nostro focus attuale è su tutti gli aspetti relativi alla salute e sicurezza sul lavoro, un rischio operativo e di compliance che dobbiamo presidiare con maggiore attenzione ora a causa di questo forte dinamismo. Inoltre, sul fronte Cyber Risk, abbiamo procedure e processi attivi con il supporto di aziende esterne. Svolgiamo periodicamente i penetration test e teniamo monitorati i sistemi interni. È un processo presidiato dall’IT Manager, anche se non formalizzato in un Comitato Rischi.
Abbiamo anche avviato un progetto importante sul Bilancio di Sostenibilità dal 2017: è un processo che si è evoluto, coinvolgendo gli aspetti di carattere ambientale, sociale e la governance in modo diffuso in azienda. In sostanza, ci stiamo attrezzando per le esigenze dettate dal percorso di sviluppo che stiamo seguendo con l’auspicio di raggiungere dimensioni superiori a quelle attuali nei prossimi anni.

D: Nel complesso, che equilibrio percepite tra le regole manageriali e la flessibilità richiesta dalle vostre dimensioni?
R – Diego Nardin: L’equilibrio è buono, e questo è il nostro punto di forza. Abbiamo regole e processi manageriali dettati dalla volontà della famiglia e dal contesto della quotazione, ma riusciamo a mantenere quel buon senso e quella flessibilità che le nostre dimensioni ci consentono di avere. Il dialogo e lo scambio di informazioni sono ottimi, senza ingessare la struttura.
R – Stefania Centorbi: Aggiungo, al riguardo, quanto la compliance sia vissuta bene; non è vista come un fardello, ma come un modo e uno strumento per “sentirsi tranquilli” e gestire in modo proattivo i punti di attenzione. I membri del CdA sono, di fatto, anche molto presenti in azienda e ciò facilita i confronti quotidiani, aiutando a risolvere i problemi sul nascere.

Conclusioni

L’intervista ha ben evidenziato quanto FOPE possa considerarsi un esempio di governance solida e flessibile, capace di coniugare tradizione e managerialità, un modello per altri family business interessati a valutare la possibilità di aprire il proprio capitale. La compliance è vissuta come leva di tutela e sviluppo, mentre la gestione dei rischi si evolve insieme alla rilevante crescita aziendale. Le sfide future? Continuare a strutturare processi e competenze senza perdere la cultura del dialogo e la rapidità decisionale che hanno guidato il successo finora.