A cura di Andrea Furlan, Direttore Scientifico CUOA Lean Center ed Executive Master in Lean Management, Professore Ordinario di Management, Dipartimento di Economia e Management Università di Padova.

Lean e strategia vengono frequentemente trattati, nella pratica aziendale e in parte anche nella letteratura manageriale, come due domini distinti: il primo associato prevalentemente alla sfera dell’eccellenza operativa, il secondo alla definizione di obiettivi competitivi e al posizionamento di lungo periodo.
Tuttavia, questa separazione risulta fuorviante, perché tende a interpretare il Lean come un insieme di strumenti finalizzati a migliorare processi e performance locali, mentre la strategia rimarrebbe confinata a un livello “alto” di decisione e pianificazione (il livello del CEO).

In realtà, Lean e strategia costituiscano due componenti complementari di un medesimo sistema di management: il Lean, definibile come un sistema orientato a massimizzare il valore per il cliente attraverso la minimizzazione degli sprechi (MUDA) e la riduzione del sovraccarico e della variabilità (MURI e MURA), non rappresenta soltanto una metodologia di efficientamento, ma un insieme di principi e pratiche che incidono direttamente sul modo in cui l’impresa interpreta il valore, organizza le proprie risorse e sviluppa nel tempo le proprie capabilities.

La strategia, intesa come l’insieme di decisioni che determinano il posizionamento di lungo periodo dell’impresa e mirano a ottenere un vantaggio competitivo, non può essere considerata efficace se non è accompagnata da meccanismi organizzativi capaci di tradurre la direzione competitiva in comportamenti coerenti, processi stabili e apprendimento continuo.

In tale prospettiva, il “missing link” tra Lean e strategia non è un semplice tema di coerenza concettuale, ma un problema di natura gestionale: molte organizzazioni implementano il Lean come programma tecnico-operativo senza ancorarlo a una logica di posizionamento di lungo periodo e senza chiarire quali siano le priorità competitive sottostanti, mentre altre sviluppano strategie formalmente solide ma incapaci di produrre risultati perché prive di un’infrastruttura di execution e di un sistema di miglioramento sistematico.

Questo tema risulta particolarmente evidente se si considera la storia del Lean: il Toyota Production System nasce negli anni ’50 in un contesto di forte pressione competitiva, in cui Toyota affronta una condizione di sopravvivenza; in tale scenario, l’evoluzione del TPS non è riconducibile a una ricerca astratta di efficienza, ma a una risposta sistemica a un problema strategico, e le figure di riferimento come Kichiro Toyoda, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno sviluppano un modello che integra scelte di impostazione competitiva e progettazione dei processi, dimostrando come Lean e strategia si sviluppino in simbiosi piuttosto che come domini indipendenti.

In questo quadro, i principi fondamentali del Lean (valore, flusso di valore, flusso, pull, perfezione/Kaizen) possono essere interpretati come il modo di connettere ciò che è rilevante per il cliente con la capacità dell’impresa di organizzare la propria catena del valore in modo coerente e di migliorare progressivamente nel tempo.

Proprio in questa prospettiva si comprende il rischio della riduzione del Lean a un “bundle of practices”, cioè a un insieme di strumenti applicati in modo frammentato e spesso scollegato da un disegno strategico complessivo: quando il Lean viene trattato come un progetto di efficienza locale, esso può generare benefici circoscritti, ma difficilmente produce un impatto strutturale sulla competitività, e può perfino essere percepito come un programma transitorio o come un insieme di iniziative “di moda”, generando resistenze e perdita di credibilità.

Questo approccio purtroppo troppo diffuso rischia di essere il “bacio della morte” alla Lean: trasformare un sistema di management in un repertorio di tecniche senza direzione, senza integrazione e senza un chiaro legame con la strategia aziendale.
Al contrario la strategia dovrebbe essere intesa come un insieme di ipotesi su ciò che il cliente valorizza, su ciò che l’organizzazione è in grado di fare meglio dei concorrenti e su quali configurazioni di prodotto, servizio e processo consentano di sostenere la competitività.