Intervista a Giovanni Fanin, Amministratore Delegato di Cereal Docks

Il caso Cereal Docks si può considerare come un esempio lungimirante di come il controllo familiare sia stato supportato da visione a lungo termine e da scelte di allargamento degli orizzonti, con un percorso di crescita, anche attraverso acquisizioni, guidato da una struttura organizzativa evoluta e da un modello di governance manageriale e trasparente.

Per approfondire le strategie, le scelte alla base del modello di Governance in Cereal Docks, abbiamo intervistato Giovanni Fanin, Amministratore Delegato di Cereal Docks e membro della Famiglia proprietaria dell’Azienda.

Il Gruppo Cereal Docks

D: Cosa rappresenta oggi il Gruppo Cereal Docks?
R: Cereal Docks rappresenta un family business agroindustriale internazionale che si posiziona come anello di congiunzione tra agricoltura, trasformazione industriale e consumatore finale. Il suo core business è la trasformazione di materie prime (commodities), principalmente cereali e semi oleosi, in ingredienti ad alto valore aggiunto per i settori Food (alimentare) e Feed (zootecnia). Offre prodotti differenziati grazie a servizi di tracciabilità, logistica, qualità e sicurezza. L’Azienda opera nel mercato globale, con stabilimenti in Italia e in Europa, puntando a una costante diversificazione e internazionalizzazione.

D: Qual è la struttura proprietaria e di controllo dell’Azienda?
R: Cereal Docks è stata fondata nel 1983 da Mauro Fanin e dal cugino Paolo Fanin a Camisano Vicentino. Oggi, accanto al Presidente Mauro Fanin, la seconda generazione è attivamente coinvolta attraverso la presenza di Giovanni Fanin (con il ruolo di Corporate Director e di Giacomo Fanin (con il ruolo di Business Director.
La Famiglia mantiene il ruolo di azionista di riferimento e di guida strategica nonché di garante dei valori fondanti del Gruppo, pur avendo aperto il CdA a membri indipendenti e manager per rafforzare la governance, come avremo modo di spiegare più avanti nell’intervista.

D: Qual è oggi la struttura dimensionale del Gruppo Cereal Docks?
R: Il Gruppo presenta un consolidato significativo, in continua crescita con i seguenti numeri:

  • Fatturato Consolidato (dati al 31 agosto 2025): circa 1,43 miliardi di Euro
  • Volumi Venduti: oltre 3,1 milioni di tonnellate
  • Dipendenti: circa 470 persone
  • Stabilimenti: 14 stabilimenti, con una presenza internazionale in Romania e Bulgaria

Il piano di acquisizioni in corso mira ad aggiungere altri 150 milioni di fatturato, espandendo ulteriormente l’orizzonte europeo e il numero di stabilimenti.

Identità, Cultura e Visione Strategica

D: Partiamo dalla visione strategica e dalla cultura aziendale di Cereal Docks. Come definirebbe l’idea e l’identità dell’azienda e come è evoluta con l’espansione internazionale? R: L’identità del Gruppo è racchiusa nel nostro payoff: “Transform to Sustain the Future“. In queste tre parole chiave si ritrovano i nostri pilastri:

  • Transform: indica la nostra attitudine industriale alla trasformazione.
  • Sustain: sottolinea la nostra attenzione alla sostenibilità (ambientale, di governance, economica e delle comunità), una sensibilità fondamentale lavorando con agricoltori in Italia, Europa e nelle Americhe.
  • Future: riflette la nostra visione proiettata all’innovazione. Siamo infatti un family business che funge da anello di congiunzione tra mondo agricolo, mondo industriale e consumatore finale. La nostra evoluzione strategica è stata il passaggio “Da Commodity a Ingrediente”: dare valore aggiunto a un prodotto basic attraverso tracciabilità, servizio, qualità e sicurezza, trasformandolo in un ingrediente riconosciuto dal mercato.

D: La Famiglia ha un ruolo centrale nelle scelte identitarie del Gruppo. Come si è evoluta la cultura familiare con la crescita del Gruppo e la necessità di nuove competenze?
R: La Famiglia è in prima linea e detta la strategia, ma la sua cultura si è evoluta nel tempo. Ci siamo resi conto che il Gruppo aveva un rischio di concentrazione (risolto con la diversificazione commodity-ingrediente) e che la Famiglia non poteva possedere tutte le competenze necessarie per le sfide in atto.
Questo ha portato a una forte apertura verso una strategia di progressiva managerializzazione:

  • nel 2016, il CDA è stato aperto a tre membri indipendenti;
  • oggi il Board è composto da membri familiari, manager e indipendenti, riflettendo la nostra volontà di condividere e imparare dalle migliori competenze;
  • l’organizzazione è cresciuta e si è evoluta, e con essa la Famiglia e questa nuova consapevolezza ha portato alla creazione di comitati trasversali per garantire il massimo allineamento informativo e decisionale e all’inserimento di figure manageriali a livello direzionale come il Managing Director e il Group Operations Director.

Struttura e Modello Operativo

D: Qual è oggi la struttura di Governance e quali sono i principali organismi di indirizzo? R: Abbiamo un modello strutturato che evolve nel tempo. Oltre al Consiglio di Amministrazione e a un Consiglio di Famiglia ristretto, abbiamo attivato una serie di comitati che assicurano la migliore gestione strategica e operativa:

  • Comitato Strategico (CAR Ristretto): la primissima linea decisionale (CEO, AD Corporate/Business, Direttore Generale, Responsabile Operations, HR).
  • Comitato di Direzione: riunisce i manager delle prime e seconde linee.
  • Comitati di Business Specifici:
    – Comitato Business Feed (zootecnia)
    – Comitato Business Food (alimentare)
    – Comitati Funzionali: Comitato Investimenti, Comitato Innovazione e Comitato ESG.

Oltre ai Comitati, è da evidenziare la nostra Convention Annuale: un momento fondamentale di allineamento che coinvolge circa 100 collaboratori per la presentazione del piano industriale e delle evoluzioni di Gruppo.

D: Questo modello è ormai consolidato o è ancora in evoluzione?
R: È un modello in evoluzione nell’execution. L’obiettivo per il 2026 è quello di superare le logiche dei “silos” ” che si possono spesso creare in un Gruppo in forte crescita e frutto di acquisizioni, per favorire la comunicazione e la collaborazione trasversale tra le persone.

Risk Management e Compliance

D: Quanto è integrato il Modello 231 nei processi aziendali e quali altre iniziative di compliance avete adottato?
R: Il Modello 231 è stato implementato per la capogruppo nel 2012 ed è in costante estensione alle nuove acquisizioni. L’Organo di Vigilanza (composto da due membri esterni e un membro interno) è molto presente per adattare il Modello alle variazioni normative e all’evoluzione del Gruppo.
A questo si aggiunge un Sistema di Gestione Integrato basato su un approccio pratico, con certificazioni come la ISO 14001 (Ambiente) e ISO 45001 (Salute e Sicurezza). Cerchiamo, inoltre, di dare un taglio molto operativo al Codice Etico e alla nostra Carta dei Valori.

D: Come gestite l’Enterprise Risk Management (ERM), con particolare riferimento alla gestione dei rischi finanziari e operativi?
R: Le attività di risk management sono divise in due ambiti principali:

  • Rischio Finanziario e di Mercato
    – Commodities: abbiamo una policy interna rigorosa che copre il 100% degli acquisti e delle vendite di materie prime (che incidono per l’80-85% sul fatturato). Questo annulla il rischio prezzo e il rischio valutario (euro/dollaro), garantendo la stabilità del conto economico.
    – Rischio Energetico e Tassi: Coperture adottate in condivisione con i manager di riferimento, per mitigare l’esposizione in quanto azienda energivora.
  • Rischio Operativo (Operational Risk e Cyber Security): abbiamo investito in tecnologie (hardware, firewall, server ridondanti) per la protezione del dato e delle reti, anche in ottica di conformità alla normativa NIS 2. A livello di Business Continuity, abbiamo definito procedure consolidate, e per il nostro core business, il fatto di avere impianti di trasformazione in diverse sedi (Venezia, Camisano, Verona), tutti in grado di trattare gli stessi prodotti, ci permette di switchare la produzione in poche ore in caso di problemi a uno stabilimento.

D: Il tema del rischio è integrato nelle scelte strategiche?
R: Assolutamente sì, è considerato come standard di default da parte della Famiglia. L’indirizzo strategico è di non assumere rischi speculativi sui prezzi delle materie prime e sui prodotti finiti. Per gli altri rischi (operativi, sicurezza), il nostro approccio è insito nella Governance: ogni nuovo impianto o acquisizione prevede investimenti in prevenzione e miglioramento e l’adozione degli standard Cereal Docks, che superano i requisiti di legge. Il Responsabile Operations in CDA è anche Delegato Datore di Lavoro (ex D.Lgs. 81/08), garantendo che salute e sicurezza abbiano un budget dedicato.

Crescita per Acquisizioni e Integrazione

D: Le acquisizioni sono un elemento chiave della vostra strategia. Come approcciate il complesso piano di integrazione, con particolare riferimento agli aspetti di tipo culturale?
R: Il processo di integrazione è sempre ben definito e pianificato, ma l’integrazione culturale è in assoluto la più complicata e lunga, richiedendo per la nostra esperienza almeno un paio di anni per essere assimilata. In generale, il nostro approccio si basa su due pilastri:

  • Integrazione Gestionale (priorità massima): le funzioni di staff (Amministrazione, IT/Sistemi) vengono centralizzate immediatamente, spostando tesoreria e il controllo di gestione sulla sede centrale. Questo assicura il controllo e fornisce subito una visione gestionale mensile. Dal punto di vista delle Operations, una figura del nostro team viene spesso spostata temporaneamente nella nuova acquisizione per facilitare l’allineamento agli standard Cereal Docks.
  • Integrazione Culturale e Commerciale. Con riferimento al personale e agli aspetti culturali, il processo è graduale; a volte si rende necessario un ricambio generazionale o la sostituzione di alcune figure chiave per portare il nuovo imprinting. Per i business adiacenti o nuovi, spesso è necessario e opportuno lasciare la gestione del business alle figure interne dell’azienda acquisita che evidentemente conoscono molto bene le specificità di tale business, gestendo il rischio di un potenziale disallineamento valoriale con un controllo stretto da parte di un referente interno.

Conclusioni

L’intervista a Giovanni Fanin delinea il ritratto di Cereal Docks come un Gruppo solido e dinamico, capace di bilanciare la tradizione del family business con una moderna e innovativa visione strategica internazionale. La filosofia “Transform to Sustain the Future” non è solo un motto, ma la guida operativa che ha portato l’azienda a evolvere da semplice operatore del settore commodity a fornitore di ingredienti ad alto valore aggiunto.

La crescita, spinta da un ambizioso piano di acquisizioni, è saldamente ancorata a un modello di governance trasparente e manageriale, aperto in particolare alle competenze esterne.

Cruciale è l’approccio alla gestione del rischio, dove la stabilità finanziaria (grazie alla copertura integrale sulle materie prime) e la sicurezza operativa sono considerate standard imprescindibili. Con una struttura dimensionale che supera gli 1,4 miliardi di Euro di fatturato e una forte spinta all’internazionalizzazione, Cereal Docks si conferma un esempio di come l’integrazione tra rigore, innovazione, cultura familiare e managerializzazione possa generare una leadership di rilievo nel panorama agroindustriale globale.