A cura di Maurizio Castro, Direttore Scientifico Executive Master in Strategia e Crescita Aziendale di CUOA Business School.

Si va facendo vieppiù urgente la necessità che le imprese italiane, soprattutto quelle di taglia media che, pur costituendo una percentuale modesta in un insieme dominato da quelle micro e da quelle piccole (2,2%), rappresentano tuttavia il nerbo del sistema produttivo nazionale, adeguino i loro modelli di governance agli scenari competitivi del XXI secolo, drammaticamente mutati. È già stato accumulato un cospicuo ritardo, di fatto equivalente a quel quarto del nuovo secolo trascorso senza che si sia constatata alcuna accelerazione significativa nella direzione di assetti organizzativi e gestionali adeguati alle sfide della post-globalizzazione, dell’instabilità geopolitica e dello sflilacciamento istituzionale.

Sono ormai nitidi i profili che dovrà assumere la governance di aziende la più gran parte delle quali è ancora a matrice familiare, scarsamente managerializzata, gravata dall’incertezza sulla sua evoluzione a medio-lungo termine in termini di successione imprenditoriale e di posizionamento strategico (quelle collocate in nicchie remunerative, ansiose di non poter resistere a lungo nell’area di rendita garantita dall’anticipazione tecnologica che le ha condotte al primato; e quelle calcate dentro le grandi filiere continentali, affannate dalla fragilità delle loro strutture di costo e dall’insufficienza della loro densità dimensionale). La nuova governance sarà sicuramente connotata da un’architettura: molto più strutturata di quelle oggi dominanti; più aperta e plurale, e dunque più articolata sia a livello orizzontale sia a livello verticale; robustamente ed esigibilmente formalizzata; partecipativa, se non addirittura partenariale, rispetto ai suoi stakeholder interni ed esterni; trasparente e narrabile, e perciò autentica (eigentliche) rispetto ai suoi valori e alla cultura da questi generata.

Tali profili corrispondono, ciascuno e insieme, alla condizione che è inevitabile disegnare come assolutamente prevalente nel resto di questo secolo: la complessità (che non a caso è da qualche anno il tema cruciale su cui si concentrano le elaborazioni e le sperimentazioni del CUOA). E la complessità non può essere affrontata e risolta in modo congruo, in termini di efficacia e di qualità competitiva dell’agire d’impresa in contesti ad alta turbolenza ed erraticità, se non con forme di governo orientate nel senso appena descritto.

Le ragioni principali che militano a favore dell’adozione di tale approccio possono essere così riassunte:

  1. la complessità, attuale e prossima, non è di natura soltanto tecnica (quale pure certamente è per la sua componente digitale e ambientale) o economica (quale pure certamente è per il ribaltamento dei parametri convenzionali in materia di allocazione delle fonti produttive, di flussi logistici, di accesso alle competenze, di agibilità finanziaria), ma anche e soprattutto di natura geo-politica (la crisi dell’Occidente atlantico; la regressione dei modelli liberal-democratici; la minaccia dei nuovi imperialismi, a trazione militare come quello russo o a trazione economica come quello cinese; il rischio incombente sugli approvvigionamenti di materie prime essenziali; il disordine climatico; l’evanescenza delle organizzazioni internazionali di garanzia; ecc.), e persino di natura culturale e antropologica (in un quadro di “attrazione conflittuale” delle polarizzazioni Sud vs Nord del mondo: il mancato contenimento del fondamentalismo religioso e la secolarizzazione; gli alluvionali flussi migratori e la glaciazione demografica; il nazionalismo aggressivo e l’individualismo edonista; ecc.): essa pertanto rende claudicante e inaffidabile l’antico modello dell’”autosufficienza proprietaria”, del “decisionismo sciamanico”, del “tribalismo organizzativo” o di qualsivoglia altra definizione si ami dare ai costumi imprenditoriali in cui si declina la leadership nelle tipiche medie aziende nostrane;
  2. è ormai giunto a piena solidità d’approdo un imponente flusso normativo che, dalla metà degli Anni Novanta del secolo scorso, ha in tutto l’Occidente riplasmato il fondamento del capitalismo, riconoscendo nell’eticità delle condotte degli attori economici la sua unica e vera fonte di legittimazione sociale: dopo le crisi del 2007-2010 e del 2020-2023, si è andato formando, su entrambe le sponde dell’Atlantico, un apparato regolatorio basato sulla responsabilità e sulla trasparenza, che – recuperando e componendo le voci più profonde e più suggestive del Novecento – disegna ormai l’impresa non solo come un’istituzione votata all’utilità sociale, ma anche come un vero e proprio “bene comune”, in cui tutti i suoi protagonisti (gli azionisti, i manager, i lavoratori, i fornitori, i clienti, i territori) sono chiamati a cooperare lealmente e “autenticamente” (promuovendo i rispettivi e reciproci interessi economici, epperò all’interno di un condiviso “orizzonte politico di senso e di valore”);
  3. ritorna al centro delle prassi organizzative e gestionali dell’impresa la dimensione collettiva (o forse sarebbe meglio dire corale): in un tempo sempre più lacerato e straniato, sempre più dis-integrato e atomizzato, la valenza comunitaria, la vocazione mobilitante, la matrice identitaria, assicurate dall’agire “insieme” per il conseguimento di un obiettivo di continuità e di prosperità, divengono un possente vettore di virtù civica e di edificazione di relazioni positive e propulsive; ma è evidente che il “governamento” capace di dare la direzione più limpida e più giusta a tale vettore non può che basarsi su un sistema di rappresentanza ampio, composito e inclusivo (si pensi solo alle applicazioni del D.Lgs. 231/2001 o del D.Lgs. 125/2024) e su meccanismi sofisticati di check and balance (si pensi solo agli equilibri da garantire, in una qualunque società per azioni mediamente attrezzata, tra “soggettività formali”, quali il Consiglio di Amministrazione, il Collegio sindacale, l’Organismo di Vigilanza, il Comitato Etico, la Rappresentanza Sindacale Aziendale, il Responsabile della Protezione dei Dati, il Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione, ecc., e “soggettività informali”, quali gli azionisti di controllo con le loro dinamiche familiari, gli azionisti di minoranza, i dirigenti, i clienti e i fornitori principali, le maestranze con le loro dinamiche socio-territoriali, i rappresentanti degli enti locali, i media, le agenzie fiscali, gli enti previdenziali, le associazioni del volontariato, ecc.);
  4. aumenta significativamente la intensità dell’influenza delle politiche pubbliche (e per prime, di quelle industriali) sulle scelte della singola impresa, così come aumenta, non meno significativamente, la intensità dei monitoraggi sia sulla correttezza, sia sulla congruità, sia sull’atteggiamento interiore (basti pensare alle amministrazioni giudiziarie disposte preventivamente della Procura milanese a carico di grandi marchi della moda sulla base del “disvalore etico” riscontrato nella cultura del loro management operativo) dei comportamenti gestionali: in questo quadro, è indispensabile – affinché si sviluppi un confronto fertile e fruttuoso tra le aziende e le articolazioni della Pubblica Amministrazione – che le prime siano dotate di organi votati a una interlocuzione con la seconda costruita su presupposti e declinata in modalità ben diverse da quella tipicamente “introflessa” della governance ordinaria (pensata infatti per essere auto-confinata all’interno del proprio perimetro organizzativo);
  5. in virtù del ruolo fondamentale assunto ormai dal brand nelle strategie d’impresa (e ci piace rievocare la sua definizione come “l’impegno verso i clienti”), e dunque per corrispondere alla centralità della comunicazione – quale generatrice della reputation – fra le funzioni aziendali, va curata con particolare attenzione l’esigenza di “garanzia” percepita dalla pubblica opinione: tale garanzia può essere assicurata solo da una governance “poliedrica”, che sappia intercettare, trovando le giuste risposte, le diverse istanze che interrogano l’azienda e sappia soprattutto trasmettere la presenza al suo interno di elementi che esprimano “in proprio”, e non per la loro collocazione, un profilo dialetticamente orientato di autorevolezza, di indipendenza, di “differenza”, di disomogeneità, insomma (e ancora una volta) di autenticità.

Nell’agenda delle associazioni imprenditoriali e professionali, degli attori istituzionali, delle organizzazioni sindacali, dell’accademia, degli istituti di credito, di ogni forma di rappresentanza degli interessi, deve trovare posto, e in cima alla lista, la questione della modernizzazione della governance delle imprese, e soprattutto di quelle medie, non quotate, a controllo familiare. Ulteriori ritardi, e a maggior ragione ulteriori trascuratezze, potrebbero avere esiti nefasti in una temperie competitiva fumida e fosca come non mai.