Le operazioni di M&A a supporto della crescita

A cura di Francesco Gatto, Responsabile Area Finance CUOA

Il tema delle aggregazioni e dei processi di M&A è sempre più di estrema rilevanza per il tessuto delle imprese del territorio.
La crescita è ormai un elemento imprescindibile nel ciclo di vita dell’impresa e le operazioni di M&A possono costituire uno strumento decisivo per realizzare un percorso di sviluppo dimensionale. Si tratta di operazioni indubbiamente complesse e che richiedono metodologie e approcci rigorosi e strutturati, a prescindere dalla dimensione aziendale.
Sono numerosi gli elementi che possono determinare il successo o meno delle operazioni di M&A.

Solo per citare alcuni elementi imprescindibili:

• visione strategica e di business
• capacità di individuare l’azienda target con relative sinergie attivabili
• competenze tecniche (finanziarie, contrattuali, legali ecc.) per coordinare i tavoli di due diligence e interfacciarsi con cognizione di causa con i diversi professionisti e advisor normalmente coinvolti in tali passaggi
• capacità di programmare le risorse finanziarie (in funzione dei fabbisogni tipici dei progetti di M&A connessi alla fase del closing e alla successiva fase di integrazione con l’attuazione degli interventi tesi al raggiungimento delle efficienze gestionali)
• pianificazione dei processi di integrazione
• abilità manageriali per gestire fenomeni di change management, con flessibilità e apertura mentale per integrare culture aziendali diverse.

Si tratta di progetti complessi sotto molteplici punti di vista.

L’individuazione dell’azienda target oggetto dell’acquisizione costituisce una scelta non semplice: individuare un’azienda che abbia non solo un modello di business interessante e convincente dal punto di vista dell’acquirente (e funzionale alle sue strategie e ai suoi obiettivi), ma anche una comunanza di valori e di principi è un’operazione tutt’altro che semplice. Nel durante, la gestione concreta di un’operazione di acquisizione attraverso le diverse fasi della due diligence, della definizione del pricing, della definizione degli accordi contrattuali segue modelli e paradigmi ben codificati, in cui intervengono specialisti estremamente preparati. Al contrario, il momento iniziale di confronto e dialogo con la potenziale azienda da acquisire è influenzato anche dalla “chimica”, che può instaurarsi tra i soggetti contraenti e che può condizionare (nel bene e nel male) il successo dell’operazione.
La fase di integrazione è poi un altro momento complesso che deve essere pensato e programmato già nella fase di negoziazione e che non può essere affrontato solo a partire dal momento della sottoscrizione del contratto. Diventa quindi importare concepire l’integrazione come un progetto ben chiaro e definito con risorse assegnate, come se si trattasse di una vera e propria funzione aziendale, al pari delle funzioni classiche aziendali.

Affrontare e gestire operazioni di M&A pone quindi l’impresa di fronte alla necessità di avviare un percorso interno di crescita manageriale orientato a far evolvere tutta l’organizzazione aziendale (governance, processi, risorse, ecc..).
La mancanza di un management adeguato rende difficile, se non impossibile, tali percorsi evolutivi: intraprendere percorsi di crescita in assenza di un’adeguata pianificazione strategica, di competenze specifiche, di una corretta attenzione alla sostenibilità organizzativa e finanziaria, rischia di vanificare i possibili benefici che un percorso di crescita per linee esterne potrebbe generare.