A cura di Silvia Mandelli, docente di Lean Sales nel corso Azienda Snella.

Molte organizzazioni hanno processi produttivi snelli, supply chain ottimizzate e indicatori sotto controllo. Nella gestione dei processi d’ufficio, quali ad esempio l’amministrazione, lo sviluppo nuovo prodotto/servizio e le vendite, rimangono invece legate a logiche tradizionali a scapito dell’opportunità di un reale e importante efficientamento. Così facendo, il miglioramento è confinato ad una parte dell’azienda, quella produttiva, e si crea un disallineamento sia nelle logiche interne e di visione aziendale che nell’esperienza del cliente.

Lean Sales: l’approccio lean al processo commerciale

Facciamo un esempio con il processo commerciale: nelle logiche tradizionali, si parte dalla soluzione (la proposta da offrire), si delega la performance commerciale ai migliori venditori (ognuno con il proprio metodo), si misura il volume (fatturato). Il Lean Sales introduce un cambio di paradigma coerente con la cultura dell’azienda snella: il punto di partenza non è l’offerta, ma è il valore per il cliente. Da qui si lavora “a ritroso” per capire come l’azienda deve operare per ridurre gli sprechi che il cliente vive lungo il proprio percorso decisionale (Customer Journey) e aumentare di conseguenza il valore percepito.

4 grandi differenze che distinguono l’approccio Lean Sales dagli altri metodi

  1. Visione olistica del Customer Journey
    Il valore non si crea nella chiusura del contratto, ma in ogni avanzamento significativo del cliente nel suo processo di analisi, confronto e scelta.
  2. Progettazione condivisa e leadership partecipativa del processo commerciale
    Il metodo non viene imposto top-down: coinvolge chi opera quotidianamente sul mercato – venditori, marketing, funzioni tecniche – perché sono loro a rendere credibili e mantenere le promesse fatte al cliente. I responsabili (che svolgono azione di leadership) seguono da vicino ciò che funziona e ciò che non funziona sul campo (go and see), in modo da poter “eliminare le difficoltà” con azioni correttive e miglioramenti.
  3. Misurabilità
    Le decisioni non si basano su percezioni o consuetudini, ma su dati osservabili: avanzamenti nel percorso decisionale, tempi di risposta, qualità delle interazioni, accuratezza delle previsioni.
  4. Modello organizzativo
    Il Lean Sales non punta su singole eccellenze individuali, ma sulla costruzione di una squadra che opera con standard condivisi, in grado di garantire performance diffuse e replicabili.

Come nella produzione si eliminano i muda, così nel processo commerciale si eliminano attività che non generano progresso decisionale nel cliente. Per un’azienda che aspira a essere realmente snella, la domanda non è se applicare il Lean anche ai processi d’ufficio, ma come progettare un sistema esteso all’intera organizzazione capace di trasformare inefficienze del cliente in valore misurabile e sostenibile.