A cura di Cristina Ceccato – Group CFO Estrima S.p.A., Diplomata Master Executive in Finance CUOA

Nella mia esperienza ho avuto l’opportunità di gestire e riorganizzare l’area Amministrazione Finanza e Cntrollo (AFC) di diverse Medie aziende sia a capitale familiare che non familiare; questo mi ha permesso di avere una visione più completa delle modalità con cui il ruolo viene declinato e di individuare i punti di forza e di debolezza nei diversi casi che è opportuno conoscere, considerando che in Italia le PMI rappresentano il 99,9% del totale delle imprese operanti sull’intero territorio nazionale.

L’ultima edizione dell’Osservatorio AUB (Aidaf, Unicredit, Bocconi), restituisce la fotografia di una economia italiana in cui le imprese familiari con un fatturato superiore a 20 milioni di euro rappresentano il 65% del totale delle imprese italiane, consolidando un fatturato complessivo di oltre 730 miliardi di euro. Sotto il profilo dell’incidenza delle aziende familiari, il contesto italiano risulta essere in linea con quello delle principali economie europee quali Francia (80%), Germania (90%), Spagna (83%) e UK (80%), mentre l’elemento differenziante rispetto a questi Paesi è rappresentato dal minor ricorso a manager esterni da parte delle famiglie imprenditoriali: il 66% delle aziende familiari italiane ha tutto il management composto da componenti della famiglia, mentre in Francia questa situazione si riscontra nel 26% delle aziende familiari ed in UK solo nel 10%; questo è uno dei motivi per il quale ho sempre guardato agli anglosassoni come ‘best practise’ da cui apprendere sia nella visione organizzativa che gestionale.

Il modello della famiglia imprenditoriale ha naturalmente un impatto importante sia a livello di governance che di gestione, e in modo particolare sul ruolo della funzione dell’area amministrazione finanza e controllo (AFC) e quindi del CFO. Con la continua evoluzione dei software finanziari e contabili, la natura della finanza si è spostata da transazionale e storica ad analitica e in tempo reale. I CFO sono ancora responsabili delle attività tradizionali, come la pianificazione e l’analisi finanziaria, la revisione contabile, la ‘compliance’ e la gestione della tesoreria, ma nell’era dei big data, i CFO efficaci devono far sì che le aziende siano ‘data driven’ e diventare promotori dell’implementazione di nuove tecnologie, tra cui le piattaforme di contabilità su cloud, ERP (Enterprise Resource Planning), machine learning, soluzioni verticali per l’automazione delle analisi derivanti dal numero sempre crescente di dati aziendali, di complessità, incertezza e volatilità dei mercati.

Il CFO si è evoluto diventando una delle figure aziendali che ha la visione globale sulle attività, sui processi dell’azienda, che certifica in modo unico dati e risultati, potremmo quasi assimilarlo al CDO (Chief Data Officer). Da mero gestore di dati contabili ha ampliato in modo esponenziale le sue competenze e conoscenze poiché deve supportare il CEO (Chief Executive Officer) facendo leva sulle seguenti capacità:

  1. gestire e ridurre i rischi
  2. AFC (financial planning & analisys) proattiva per le decisioni
  3. visione strategica e innovazione
  4. utilizzare la tecnologia come facilitatore
  5. sviluppare il talento e la cultura
  6. elaborare report e previsioni in modo proattivo

che pertanto richiedono conoscenze :

  • tecnico-specialistiche dell’area AFC con una visone sia orizzontale che verticale
  • dinamiche di business e di mercato poiché deve essere di supporto per le scelte strategiche, sostenibilità finanziaria e dei piani
  • digitali e di innovazione
  • soft skills poiché deve porre molta attenzione alle persone.

Il ruolo del CFO è pertanto creare valore, collaborando a stretto contatto con il CEO. Nella mia esperienza, ho constatato che la declinazione del ruolo si differenzia a seconda della sua ‘governance’.

Quando il CEO si identifica con l’imprenditore è fondamentale conoscere:

  1. la sua storia professionale e la sua visione rispetto all’apertura del capitale a terzi
  2. chi sono le figure interne ed esterne all’azienda, che lo fanno sentire in ‘zona di comfort’
  3. se è di prima generazione o se si tratta di seconda, terza, etc o se c’è un passaggio in corso.

‘L’onboarding’ del CFO quando è un nuovo inserimento nell’organigramma, rappresenta un fatto aziendale che da inizio a una nuova ‘era’, quasi un ruolo ‘ice breaker’ che ho ricoperto nella maggior parte del mio percorso professionale. Nelle Medie imprese il CFO oltre alle funzioni AFC ha il riporto della funzione HR, con una declinazione prevalentemente di tipo amministrativo e in taluni casi, anche della funzione IT. Pertanto le competenze e conoscenze si ampliano.

Pertanto affinchè il ruolo di CFO possa essere esercitato in modo efficace ed essere un vero business partner, è necessario fare un’analisi ‘dell’as is’ e impostare le azioni correttive da condividere con il CEO affinchè si crei l’ambiente in grado di recepire la nuova cultura, soprattutto se l’azienda è presente anche a livello internazionale ed è un gruppo.

Diverso è invece il rapporto quando la proprietà non è riconducibile a una famiglia/imprenditore ma a un fondo o un gruppo quotato. Generalmente una delle prime attività quando la proprietà cambia è inserire il CFO, che viene scelto per le competenze e il ‘proven track record’, da parte di managers che a loro volta sono stati selezionati sulla base degli stessi presupposti, e che:

  • hanno lo stesso background e motivazione
  • hanno chiaro il progetto e l’obiettivo per il quale si seleziona il CFO perché è parte del loro stesso progetto e obiettivo
  • si trovano a ricoprire il ruolo non per diritto di nascita o primogenitura, ma per risultati ottenuti sul campo.

Tutti sono valutati allo stesso modo.

Gli elementi caratterizzanti delle PMI e gli interventi di cui sopra sono gli stessi, cambia la velocità e quindi il beneficio atteso per poter passare alla fase di evoluzione dell’azienda.

Dall’entrata in azienda del CFO, nella mia esperienza, ho rilevato:

  • riconoscimento e rispetto del ruolo al quale sono attribuiti compiti e responsabilità con effetto immediato
  • delega anche se non formalizzata a proporre interventi, portare soluzioni e implementarle
  • nomina nel Consiglio di Amministrazione
  • definizione di obiettivi chiari e misurabili
  • essere parte di un team esecutivo in cui lo scambio diventa un momento di confronto serio e anche di apprendimento.

Pertanto tutto ciò che è funzionale all’obiettivo, fa sì che le indicazioni e le decisioni del CFO non necessitino di ‘referendum’ o convincimenti generali, ma diventino procedure operative.

Inoltre, ogni spesa è legata al budget pertanto tutto ciò che non è stato preventivamente pianificato non viene autorizzato o nel caso contrario può essere tagliato per riduzione di fondi.

Per quanto concerne l’area AFC cambia il paradigma, tutto è orientato a:

  • impostare un sistema di controllo interno affidabile che garantisca il rispetto delle deleghe e impedisca comportamenti non conformi
  • produrre il reporting periodico rispettando le scadenze e le regole contabili definite che sia corretto e affidabile quando inviato; le scadenze e il loro rispetto sono un elemento di forte caratterizzazione in questo tipo di gestione che dettano ritmi serrati talvolta fonte di ‘stress’.

La funzione di Internal Audit assume pertanto un ruolo molto importante. Altro elemento caratterizzante è la forte standardizzazione di regole e procedure che è molto impegnativa nella fase di implementazione, soprattutto arrivando da gestioni non abituate all’inquadramento, ma che permette lo snellimento e il controllo.

Gli insegnamenti che si apprendono nelle aziende quotate sono sicuramente un grande arricchimento per chi opera nell’area AFC, portano benefici a tutta l’organizzazione e gestione. L’ideale sarebbe implementare queste ‘best practise’ in tutte le realtà indipendentemente dagli obblighi di legge, poiché la loro applicazione non è una questione di dimensione ma di governance.