La finanza che abilita la crescita: come costruire piani finanziari credibili e sostenibili
30 Marzo 2026
Conoscenza del business, coerenza, credibilità per crescere in modo equilibrato
Intervista a Erik Giarratana – Founder Partner presso Giarratana-Salin & Partners, Docente CUOA nell’area finance. Questo articolo tratta tematiche centrali nel corso “La finanza per la crescita”. Clicca qui per approfondire.
La crescita è oggi una scelta strategica imprescindibile per molte imprese. Senza una solida cultura finanziaria, però, il rischio è che l’espansione si trasformi in un fattore di fragilità anziché di sviluppo. Costruire un piano finanziario coerente e credibile significa saper tradurre la visione strategica in numeri sostenibili, governando fabbisogni e rischi in modo equilibrato nel tempo.
In questa intervista, Erik Giarratana approfondisce come la finanza possa diventare una vera leva di crescita: uno strumento capace di supportare percorsi di sviluppo strutturati e di favorire un dialogo efficace con banche e investitori. Una riflessione sul metodo e sulle competenze necessarie per comprendere il ruolo chiave della funzione finance nei processi di crescita d’impresa.
Dalla strategia ai numeri: come costruire un piano finanziario coerente
Molte imprese dichiarano obiettivi di crescita ambiziosi, ma faticano a tradurli in un piano finanziario solido. Dal tuo punto di vista, quali sono i passaggi chiave per costruire un piano finanziario realmente coerente e credibile con la strategia di crescita dell’impresa?
«Spesso le imprese cadono nell’errore di considerare il budget come un semplice obiettivo di fatturato a cui tendere. Il rischio è che questi rimangano esercizi di speranza più che di strategia. Per costruire un piano finanziario che sia davvero solido, credibile e, soprattutto, di supporto alla crescita, credo siano necessari tre passaggi fondamentali:
- Tradurre la visione in azioni operative. Un obiettivo di crescita ambizioso non può nascere dal nulla; deve essere smontato nelle sue componenti elementari. La coerenza di un piano si misura dalla sua capacità di dare un volto operativo ai numeri: ogni cifra nel bilancio previsionale deve corrispondere a un’azione reale che l’azienda ha pianificato di compiere.
- Dominare le logiche del capitale circolante. Nella maggior parte dei casi, la crescita porta con sé il paradosso di “bruciare” liquidità, poiché l’aumento dei volumi richiede di anticipare pagamenti a fornitori e remunerare i costi fissi prima di incassare dai clienti. Tuttavia, si riscontrano specifici modelli di business in cui accade l’esatto contrario: l’espansione genera cassa direttamente dal circolante (Surfing on WCC business model), sicuramente i più facili da gestire. Non va però dimenticato che potremmo trovarci in un terzo scenario, sicuramente il più critico: la liquidità che si libera a seguito di una riduzione temporanea del fatturato. Se il calo delle vendite rappresenta uno step necessario prima di una ripresa, il management deve dimostrare di saper governare quel flusso finanziario per poi alimentare strategicamente la successiva fase di espansione. La vera capacità consiste nel dimostrare di conoscere esattamente le logiche del proprio circolante, a prescindere dalla loro natura: che rappresenti un fabbisogno da finanziare o un volano da cavalcare, l’imprenditore deve dare prova di padroneggiare tecnicamente questa dinamica.
- Integrare l’incertezza come variabile strutturale. Oggi non ha più senso progettare un futuro lineare e statico; sarebbe un errore da principianti. Un piano davvero solido non è quello che pretende di indovinare il domani, ma quello che integra l’incertezza e gli imprevisti come elementi del calcolo. Bisogna saper rispondere a domande del tipo: “Cosa succede se i tempi di incasso si allungano o se i costi delle materie prime subiscono un’impennata?” Sviluppare diversi scenari e prevedere una soluzione alternativa non significa essere pessimisti, ma dimostrare una maturità manageriale capace di governare il business anche di fronte a cambiamenti repentini del mercato».
Credibilità verso banche e investitori: cosa fa davvero la differenza
Quando un’impresa presenta un piano di crescita a banche e investitori, cosa rende davvero “credibile” un piano finanziario?
«Spesso si commette l’errore di pensare che la credibilità di un piano finanziario dipenda solo dalla bellezza dei numeri in calce al documento. Per quanto mi riguarda, la vera fiducia nasce invece dalla capacità dell’imprenditore e del suo staff di dimostrare, prima di tutto, di sapere esattamente come funziona il proprio modello di business.
Un piano è realmente solido solo se chi lo presenta è in grado di spiegare nel dettaglio il “Meccanismo Azienda”: come viene creato, distribuito e catturato il valore. Bisogna dimostrare di conoscere i propri ingranaggi operativi e i tempi tecnici che intercorrono tra l’acquisto delle materie prime e l’incasso della vendita.
In questo dialogo, la centralità della cassa rispetto al margine diventa il miglior biglietto da visita. Un’azienda può trovarsi in difficoltà anche se produce utili, ma non fallisce mai finché ha liquidità. Dimostrare una forte capacità di generare flussi di cassa è la prova che il modello è sano, che il mercato risponde bene e che l’impresa è in grado di autofinanziarsi o di rimborsare i debiti.
Infine, la credibilità passa attraverso la consapevolezza e il governo dei rischi. Un piano che non prevede ostacoli non è credibile: chi finanzia un’impresa vuole vedere scenari avversi e contromisure già pensate. Raccontare come si intende governare l’incertezza non è un segno di debolezza, ma di serietà professionale».
Crescita e tensioni finanziarie: come preservare l’equilibrio
La crescita può generare forti tensioni sul capitale circolante e sugli equilibri finanziari. Come si può progettare un piano che accompagni la crescita senza mettere a rischio la stabilità dell’impresa?
«La crescita, specialmente se accelerata o legata a operazioni straordinarie, agisce come un moltiplicatore di complessità. Per garantirne la sostenibilità serve un’architettura finanziaria solida.
- Analisi e gestione del Ciclo del Capitale Circolante Netto. È qui che si gioca la partita della stabilità. Un piano finanziario solido deve prevedere un’analisi rigorosa dei tempi medi di incasso e pagamento, calcolando l’assorbimento di cassa per ogni euro di fatturato incrementale. L’obiettivo non è solo finanziare la crescita, ma ottimizzare il ciclo monetario.
- Sostenibilità della struttura del capitale. È fondamentale definire con precisione il mix tra autofinanziamento e fonti esterne, monitorando costantemente il rapporto tra indebitamento e margini operativi. La stabilità si mantiene evitando che la leva finanziaria diventi un vincolo rigido.
- Sistemi di reporting e controllo proattivo. Quando i volumi aumentano, la latenza dei dati è il peggior nemico. Serve un sistema di rolling forecast e una dashboard di indicatori capaci di funzionare come segnali di allerta precoce, per intervenire tempestivamente sulle leve strategiche».
Il ruolo del CFO nei percorsi di crescita
Come sta evolvendo il ruolo del CFO e quali competenze diventano oggi decisive?
Il CFO è passato dall’essere il custode del dato storico a diventare un architetto della strategia futura. La funzione Finance deve trasformare i dati in una bussola per il business, collegando mondo operativo e finanziario.
La competenza decisiva è la capacità di sintesi: saper dialogare con produzione, marketing e vendite per tradurre le loro logiche in modelli predittivi. Nel dialogo con banche e investitori, la differenza la fa lo storytelling dei dati: trasformare i numeri in una storia coerente, trasparente e credibile.
Grazie all’analisi avanzata e alla tecnologia, oggi è possibile superare la latenza dei dati e mantenere una visione forward-looking. Il CFO diventa così il punto di equilibrio tra l’ambizione della proprietà e il rigore richiesto dal mercato, garantendo che la velocità della crescita sia sempre sostenuta dalla solidità strutturale dell’impresa.
