Il modello di un’impresa partecipata dal private equity attraverso l’esperienza di Omnia Technologies

Intervista a Andrea Stolfa, CEO del Gruppo Omnia Technologies
A cura di Francesco Gatto, Responsabile Centro di Competenza Finance CUOA Business School

L’ingresso di un fondo di private equity non determina soltanto un cambiamento nella struttura proprietaria. Può diventare l’occasione per costruire un progetto industriale più ambizioso, rafforzare la managerializzazione e definire un modello di governance capace di coniugare imprenditorialità, metodo e velocità decisionale. In questa intervista Andrea Stolfa racconta l’esperienza di Omnia Technologies e riflette su come interpretare il contributo del private equity con particolare riferimento ai rapporti tra azionista, famiglie imprenditoriali, board e management, al ruolo della governance nei processi di acquisizione e integrazione e alle competenze richieste ai manager chiamati a guidare il percorso di cambiamento impresso dal fondo.

Francesco Gatto. Partiamo da cosa rappresenta oggi Omnia Technologies: la sua storia, il suo modello di business, I suoi elementi distintivi. Quali sono le tappe principali del percorso che ha portato alla configurazione attuale del Gruppo e quale modello di business esprime oggi?

Andrea Stolfa. Omnia Technologies opera nei segmenti del beverage e delle life sciences, intese in senso ampio, proponendo al mercato linee complete e macchine automatiche. Il Gruppo si è sviluppato attraverso un percorso di forte crescita, sia organica sia per acquisizioni, affiancando allo sviluppo dei mercati e dei prodotti una strategia di M&A che gli ha consentito di costruire una posizione di leadership nei comparti wine & spirits, water & soft drinks e life sciences.

La nostra evoluzione va nella direzione di un “turnkey solution provider”: non soltanto un produttore di macchine, ma un partner capace di offrire soluzioni complete, integrate e chiavi in mano. Il mercato richiede infatti sempre più spesso di passare dal modello tradizionale dell’OEM (“Original Equipment Manufacturer”) a quello del partner strategico, in grado di governare sistemi complessi. In questo scenario, la componente ingegneristica, il service, l’after sales e la customer experience diventano driver di valore decisivi e contribuiscono a distinguere i leader dai follower.
Oggi Omnia Technologies esprime una dimensione industriale e internazionale significativa: 38 stabilimenti produttivi, 25 uffici commerciali, oltre 500 tecnici presenti nelle sedi del Gruppo, più di 500 ingegneri dedicati alla ricerca e sviluppo, 2.800 persone, oltre 20.000 clienti e più di 30.000 macchine installate nel mondo. Il fatturato 2025 del Gruppo ha raggiunto i 750 milioni di euro. Siamo presenti nei principali mercati, dagli Stati Uniti all’India, dal Sud America alla Cina, oltre che in Europa, e guardiamo con attenzione anche alle aree a maggiore potenziale prospettico, come Africa e Medio Oriente.

Questa scala rende l’organizzazione inevitabilmente complessa e richiede un orientamento costante al servizio del cliente. I clienti, anche quelli di maggiori dimensioni, dispongono sempre meno delle competenze tecniche necessarie per integrare autonomamente macchine e soluzioni provenienti da fornitori frammentati. La capacità di offrire una soluzione completa end-to-end rappresenta quindi un elemento distintivo.

Per sostenere questo posizionamento dobbiamo integrare sistemi, organizzazioni e processi. Significa disporre di piattaforme informative comuni, dall’ERP al CRM e al PLM; organizzare le diverse realtà in divisioni focalizzate sui clienti; adottare processi condivisi. Queste sono le leve “hard”. Accanto a esse vi sono le leve “soft”: la disponibilità a collaborare, lo spirito di squadra e la volontà di mettere competenze e storie imprenditoriali differenti al servizio di un progetto comune.
Nei primi cinque anni il percorso ha generato una crescita organica prossima al 10% all’anno e ha incluso 33 acquisizioni. Le operazioni ci hanno permesso di completare la gamma di prodotto, acquisire competenze essenziali per proporci con credibilità come fornitore di soluzioni complete e entrare in nuovi mercati complementari altamente attrattivi come per esempio il pharma. Integrare non significa però cancellare la storia dei brand acquisiti, alcuni dei quali hanno contribuito a costruire il settore. Significa mettere quella storia a disposizione di un progetto futuro più ampio.

L’idea di fondo è creare un campione globale capace di aggregare eccellenze manifatturiere molto forti, ma spesso frammentate e al di sotto della scala efficiente. Siamo partiti dall’azienda Della Toffola, una eccellenza specializzata nelle macchine di processo per il settore enologico dove era il leader su scala mondiale, con la prospettiva di costruire una piattaforma globale attiva in più mercati e capace di offrire non più soltanto la singola macchina, ma la soluzione completa.
Questo percorso ha richiesto investimenti negli stabilimenti, nella nuova sede e nella presenza internazionale, ma anche una progressiva managerializzazione. Abbiamo inserito professionalità manageriali, valorizzando al tempo stesso le competenze presenti nei territori: inizialmente il Veneto, poi Piemonte, Toscana, Lombardia, Emilia-Romagna e Lazio. Omnia è oggi una realtà diversificata per prodotto, geografia e mercato, guidata da un management team che unisce competenze specifiche provenienti dalle aziende acquisite e manager con esperienze maturate sul mercato.

Francesco Gatto. Il percorso di crescita appena descritto ha visto un cambiamento sostanziale a livello di governance con un nuovo modello guidato da un fondo di private equity. Qual è l’elemento distintivo del modello perseguito nel Gruppo Omnia?

Andrea Stolfa. Non credo nei modelli assoluti. Non funziona, a mio avviso, un’impostazione nella quale il fondo entra senza cambiare nulla, lasciando integralmente la gestione nelle mani delle famiglie storiche e limitandosi a essere un soggetto puramente finanziario che apporta solo capitale e relazioni. Ma non credo nemmeno nel modello opposto, nel quale il fondo entra e cambia tutto per principio.
La soluzione più efficace è un modello ibrido, nel quale storia imprenditoriale e cultura manageriale non si contrappongono, ma lavorano insieme a un progetto comune. L’obiettivo è preservare l’agilità tipica delle imprese italiane, mettendola però in relazione con la struttura, la forza organizzativa e il metodo caratteristici delle grandi aziende internazionali.

La nostra ambizione è conservare l’imprenditorialità delle famiglie storiche e affiancarle con professionalità manageriali, strumenti, finanza, relazioni, idee e copertura di mercato. In questo senso il ruolo del fondo è fondamentale: può diventare il partner attraverso il quale la famiglia realizza l’ambizione di evolvere da player locale a campione globale. Un salto di scala di questo tipo richiede investimenti che una singola impresa familiare difficilmente potrebbe sostenere da sola.
Affinché le diverse anime rimangano alleate e non entrino in conflitto, è essenziale definire fin dall’inizio un patto sui valori e chiarire quale progetto si vuole realizzare. In Omnia lo abbiamo tradotto in “Omnia 2030”: una visione imprenditoriale incorporata in un piano, capace di allineare il socio di maggioranza, gli azionisti di minoranza e il management. Sono queste le tre dimensioni della partnership. Dalla condivisione della visione discende poi un’agenda operativa coerente e orientata alla sua realizzazione.

Francesco Gatto. Omnia ha costruito una parte rilevante del proprio sviluppo attraverso acquisizioni. In che modo la governance sostiene la crescita e accompagna l’integrazione delle aziende acquisite?

Andrea Stolfa. Il ruolo della governance è decisivo non soltanto per realizzare le acquisizioni, ma soprattutto per gestirle dopo il closing. È uno dei principali fattori critici di successo. La governance interviene già nella definizione della mappa delle possibili acquisizioni necessarie a implementare la visione strategica.

Nel nostro caso la visione è diventare un player capace di offrire soluzioni complete nei mercati in cui operiamo. A partire da questo obiettivo abbiamo definito le competenze e le direttrici di sviluppo necessarie per renderlo concretamente realizzabile. Una parte del percorso passa dalla crescita organica: sviluppo di prodotti e mercati, inserimento di nuove professionalità. Un’altra parte passa dall’acquisizione di competenze critiche, che ampliano la gamma, introducono nuova cultura e accrescono il perimetro dei mercati serviti, sia per tipologia di clientela sia per geografie.

Queste scelte vengono valutate nell’ambito di una precisa strategia e tradotte in un piano di azione. Attorno al progetto vengono condivise le risorse necessarie, non soltanto finanziarie, e viene affidato al team M&A e al management il mandato di individuare le realtà coerenti: quali aziende considerare, come e dove integrarle, in quale divisione collocarle, attraverso quali processi e con quali logiche.

È una fase di governance strategica particolarmente delicata. Nei board, dove sono rappresentate le diverse anime della partnership, si definisce la direzione e si attribuisce al management il mandato di operare con un’attività di scouting. La governance è poi centrale nella fase autorizzativa: una volta individuato un target coerente con il profilo ricercato, l’operazione viene portata al board, discussa, valutata e, se ritenuta adeguata, approvata.

Ma la governance è altrettanto importante nel post merger. Abbiamo istituito comitati nei quali il responsabile M&A, i responsabili delle divisioni coinvolte e le funzioni interessate governano il programma di integrazione. Il percorso viene formalizzato e, in funzione della complessità, può estendersi da 12 a 18 mesi. Prevede milestone relative ai sistemi gestionali, ai processi di reporting, alle politiche commerciali, ai canali distributivi e, più in generale, ai diversi capitoli della vita aziendale.

Il piano di post merger integration costituisce quindi un atto esplicito e sostanziale di governance. La governance deve trasformare la visione in azione, accompagnare l’acquisizione e governarne l’integrazione. Deve però farlo in modo agile e imprenditoriale, non burocratico. Questo è un elemento centrale sia nel modello di Omnia Technologies sia, più in generale, nell’approccio di Investindustrial.

Francesco Gatto. Soffermiamoci ora sulle implicazioni manageriali legate all’ingresso dei fondi in Azienda. Quali competenze e attitudini dovrebbe possedere un manager per operare con efficacia e autorevolezza in un’azienda partecipata da un fondo?

Andrea Stolfa. Nel management di Omnia convivono figure provenienti dalle aziende e dalle famiglie imprenditoriali che hanno costruito le realtà acquisite e manager con esperienze maturate in grandi gruppi e sul mercato. È un mix particolarmente utile: conoscenza profonda del prodotto e del territorio, capacità di leggere le logiche delle imprese familiari e, allo stesso tempo, familiarità con organizzazioni più complesse e strutturate.
Dal punto di vista delle attitudini, serve soprattutto uno spirito imprenditoriale. Non cerchiamo manager che si limitino a operare all’interno di processi già consolidati e strutture nelle quali il mandato è stato definito integralmente da altri. Occorrono persone disposte a diventare architetti di un processo di co-progettazione, assumendo responsabilità e agendo con mentalità imprenditoriale.
Questo significa saper prendere rischi ponderati, lavorare con gli altri e guardare più alle opportunità che ai problemi. Personalità e stili di leadership possono essere diversi; ciò che deve essere comune è la disponibilità a costruire, integrare e trasformare.

Francesco Gatto. Per concludere, quali elementi di governance consentono davvero di coniugare crescita industriale, creazione di valore e visione di lungo periodo?

Andrea Stolfa. Il primo elemento è la chiarezza della visione di lungo periodo che si basa su un progetto di natura industriale. Tutti gli stakeholder coinvolti nel patto di governance devono sapere che cosa l’impresa vuole diventare “da grande”. Senza questa convergenza iniziale è difficile costruire decisioni coerenti nel tempo.

Il secondo elemento è la disponibilità di un insieme di opzioni strategiche. Non possono essere certezze, perché il contesto cambia, ma devono essere alternative delineate e valutabili, attraverso le quali rendere realizzabile la visione.

Il terzo elemento è una governance operativa capace di preservare, e possibilmente valorizzare, l’agilità tipica delle imprese di minori dimensioni, coniugandola con il metodo delle grandi organizzazioni. Nel modello che abbiamo implementato l’agilità è un valore centrale. Esistono il risk assessment e la valutazione strutturata, ma non devono compromettere velocità, rapidità e intuizione imprenditoriale.

La governance deve quindi creare cornici e strumenti che trasformino l’intuizione in decisioni più consapevoli, senza sottoporla a una successione infinita di passaggi. Servono discussioni reali, concrete e orientate all’azione. Tutto questo diventa più semplice quando la visione è chiara e i valori sono condivisi.

Infine, anche il progetto di creazione del valore deve essere condiviso tra gli stakeholder chiave e tradursi in benefici coerenti con il contributo di ciascuno. È in questo equilibrio che prende forma la figura del “manager imprenditore”: un manager che opera con metodo, ma sente il progetto come proprio e partecipa direttamente alla costruzione del valore.