Cambiare strategia senza perdere la fiducia delle persone: la geopolitica richiede risorse, delega e nuove competenze nei CdA. Sintesi dell’intervento del 24 settembre a «Guerra e Pace. Confini Violati. Equilibri Globali e Tensioni Internazionali».

Il venerdì presentiamo un investimento e chiediamo alla proprietà di finanziarlo e al team di impegnarsi per realizzarlo. Il lunedì successivo dobbiamo sospenderlo, perché nel fine settimana una crisi internazionale ha reso incerta una fornitura essenziale o ha creato barriere sui nostri mercati di riferimento. Sono queste le sembianze con cui la geopolitica entra in azienda, modificando le scelte industriali e mettendo alla prova la fiducia verso chi le guida.
I piani industriali a tre o cinque anni servono ancora, perché impianti, competenze e relazioni si costruiscono nel tempo. Vanno però affiancati da piani di contingenza: alternative da attivare quando cambiano determinate condizioni. Se una rotta diventa impraticabile, quale utilizzare? Se un mercato si chiude, dove vendere? Preparare le risposte e stabilire quando cambiare direzione è parte della strategia.
Per chi guida l’impresa, diventa distintiva la disponibilità a smentirsi spiegandone le ragioni. I cambi di rotta possono consumare la motivazione di chi ha lavorato a un progetto e ha investito in nuove competenze. Le persone nei ruoli di leadership sono chiamate a chiarire quali condizioni sono cambiate e quale senso conserva l’impegno che continueranno a chiedere al team, riconoscendo gli errori di valutazione senza usare la geopolitica come alibi.
Per rendere praticabili le nuove priorità servono tre condizioni organizzative.
La prima è disporre di informazioni affidabili e tempestive. Contabilità, controllo di gestione, sistemi informativi e logistica devono consentire di capire quali ordini sono a rischio, quanto si può continuare a produrre e quanta liquidità assorbono le alternative. L’intervento da fare oggi per prepararsi al domani imprevedibile è riorganizzare i processi e integrare conoscenze e tecnologie.
La seconda è avere riserve di risorse (i cosiddetti «slack organizzativi»): liquidità disponibile, spazi per aumentare le scorte, relazioni con fornitori alternativi già valutati. Sono risorse che costano anche quando restano inutilizzate e possono comprimere i margini o il rendimento del capitale. Il loro valore emerge quando permettono di cambiare rotta senza indugio e in fretta. Per questo vanno dimensionate rispetto a rischi concreti e spiegate alla proprietà: la flessibilità di domani richiede di sostenere alcuni costi oggi.
La terza è saper attuare rapidamente le decisioni, bilanciando delega spinta e coordinamento. Se per cambiare un fornitore o un programma di produzione si deve risalire ogni volta tutta la gerarchia, il problema non sta nelle dinamiche geopolitiche ma nella leadership aziendale.
Infine, la geopolitica deve entrare stabilmente nel consiglio di amministrazione, così da iniettare nei processi decisionali informazioni e scenari coerenti con il contesto. Le imprese più grandi, possono permettersi di coinvolgere persone esperte negli organi di governo, mentre per quelle più piccole la via maestra è la partecipazione a momenti di formazione dedicati alle posizioni apicali e centrate sull’impatto della geopolitica su settori, filiere, prodotti o aree aziendali.

Di Paolo Gubitta