A cura di Francesco Gatto – Responsabile Centro di Competenza Finance CUOA Business School

Per molti anni il ruolo del Chief Financial Officer è stato associato prevalentemente alla gestione delle risorse finanziarie, alla predisposizione dei bilanci, al controllo di gestione e al rapporto con il sistema bancario. Una visione che, pur mantenendo ancora oggi una sua validità e attualità, appare ormai insufficiente per descrivere la reale evoluzione della figura del CFO.
La crescente complessità dei contesti competitivi, l’aumento delle responsabilità degli organi societari, l’attenzione verso i sistemi di controllo interno, l’affermarsi delle logiche di risk management e l’espansione degli obblighi di trasparenza verso stakeholder e mercati hanno progressivamente ampliato il perimetro di azione del CFO.
Oggi il CFO non è più soltanto la figura che certifica in modo univoco i numeri aziendali. Sta diventando il principale garante dell’affidabilità delle informazioni che alimentano i processi decisionali e, in misura crescente, uno degli attori centrali della governance d’impresa.
La sua evoluzione rappresenta probabilmente uno dei cambiamenti più significativi intervenuti nel management negli ultimi vent’anni.

Il CFO come cerniera tra management e Consiglio di Amministrazione

Tra le diverse funzioni aziendali, il CFO occupa una posizione peculiare. Da un lato vive le dinamiche operative dell’impresa, conosce i processi, partecipa alla definizione dei piani industriali, monitora risultati e criticità. Dall’altro lato dialoga stabilmente con gli organi societari e con i soggetti chiamati a esercitare attività di vigilanza e controllo.
Questa doppia prospettiva lo rende un interlocutore privilegiato del Consiglio di Amministrazione.
Il contributo del CFO non consiste semplicemente nel fornire dati economico-finanziari; al contrario, consiste soprattutto nel trasformare una molteplicità di informazioni operative in elementi utili per assumere decisioni strategiche.
In questo senso, in molte organizzazioni, il CFO è diventato il soggetto che traduce la complessità dell’impresa (mercati, numeri, proiezioni, ecc..) in conoscenza “utilizzabile” dal CdA. Si tratta pertanto di una funzione essenziale di collegamento tra gestione e governo; tutto questo fa si che in molte realtà il CFO non solo partecipi stabilmente alle riunioni del CdA ma ne diventi formalmente un membro con responsabilità e compiti ancora più incisivi.

La qualità della governance come conseguenza della qualità delle informazioni

Ogni sistema di governance è efficace quanto lo sono le informazioni su cui si fonda. Un Consiglio di Amministrazione può assumere decisioni corrette solo se dispone di dati affidabili, tempestivi e coerenti; o ancora può valutare correttamente i rischi soltanto se questi vengono rappresentati in modo trasparente. In altri termini, può esercitare la propria funzione di indirizzo strategico soltanto se esiste un adeguato sistema di reporting e monitoraggio.
La qualità dei processi decisionali dipende quindi dalla qualità dell’infrastruttura informativa aziendale.
Ed è proprio su questa infrastruttura che il CFO esercita una responsabilità sempre più rilevante.
Il suo compito non consiste soltanto nel produrre informazioni, ma nel garantire che l’intero sistema aziendale sia in grado di generare conoscenza affidabile per il vertice dell’organizzazione.

L’evoluzione del rapporto con gli organi di controllo

Un’altra trasformazione significativa riguarda il rapporto con gli organi di controllo.
Collegio Sindacale, revisori legali, organismi di vigilanza, internal audit e comitati controllo e rischi richiedono oggi un livello crescente di interazione e coordinamento.
In molti casi il CFO è diventato il naturale e principale punto di raccordo tra questi attori.
Gran parte delle evidenze utilizzate dai soggetti deputati al controllo deriva infatti dai sistemi amministrativi, finanziari e di reporting che ricadono sotto la sua responsabilità. Il CFO assume così una funzione che va oltre la dimensione tecnica. Diventa il promotore e il facilitatore di un dialogo continuo tra management e organi di controllo, favorendo la trasparenza informativa e la circolazione delle informazioni rilevanti.
Il suo ruolo contribuisce a costruire quel clima di fiducia e di collaborazione costruttiva che rappresenta una delle condizioni essenziali per il buon funzionamento della governance.

Dal controllo dei numeri al governo dei rischi

La crescente attenzione verso i sistemi di Enterprise Risk Management ha ulteriormente ampliato la centralità del CFO.
Oggi, sempre più, le organizzazioni più evolute tendono a considerare il rischio una variabile strategica da governare.
In questa prospettiva il CFO non è chiamato soltanto a identificare i rischi finanziari. È chiamato a contribuire alla costruzione di una visione integrata dei diversi rischi aziendali:
• strategici
• operativi
• finanziari
• reputazionali
• tecnologici
• normativi.
Il suo contributo diventa fondamentale nel valutare la coerenza tra strategia, obiettivi di crescita, capacità finanziaria e livello di rischio accettabile.
Sempre più spesso il CFO partecipa quindi alla definizione del cosiddetto “risk appetite” aziendale, contribuendo a orientare scelte che incidono direttamente sul futuro dell’impresa e sulla sua solidità.

Gli adeguati assetti e la nuova responsabilità del CFO

L’introduzione del principio degli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili ha rappresentato un ulteriore punto di svolta.
Dovrebbe infatti essere sempre più evidente che gli adeguati assetti non possono essere considerati semplici adempimenti formali e burocratici. Essi rappresentano piuttosto l’insieme delle condizioni che consentono all’impresa di avere una percezione realistica e tempestiva della propria situazione economica, finanziaria e patrimoniale.
In questo ambito il CFO assume una responsabilità crescente. È infatti tra i principali soggetti chiamati a progettare e presidiare i sistemi di pianificazione, controllo, reporting e monitoraggio che consentono al CdA di esercitare concretamente le proprie funzioni.
La sfida non è produrre documenti su documenti, quanto favorire la costruzione di processi che funzionino realmente. Si tratta dunque da un passaggio da una “governance formale” ad una “governance sostanziale”.

Il CFO come consigliere della governance

Forse la trasformazione più interessante riguarda il ruolo culturale che il CFO sta assumendo all’interno delle organizzazioni. Sempre più spesso viene coinvolto nelle discussioni che riguardano:
• investimenti strategici
• operazioni straordinarie
• sostenibilità
• organizzazione
• assetti di controllo
• successione manageriale
• evoluzione della governance.
In altre parole, il CFO tende a diventare non soltanto un responsabile di funzione ma un vero business partner e “consigliere” delle scelte e dei processi di governance.
Una figura capace di offrire una visione trasversale dell’impresa e di contribuire alla qualità delle decisioni strategiche e di business del vertice aziendale.

Governance e competenze manageriali del CFO

Nel momento in cui il CFO entra stabilmente nei processi di governance, il valore che genera non dipende più soltanto dalla sua conoscenza tecnica. Dipende sempre più dalla sua capacità di influenzare, dialogare, mediare e orientare decisioni.
In altre parole, il CFO deve iniziare a sviluppare competenze che tradizionalmente sono state considerate tipiche di amministratori delegati, consiglieri indipendenti o membri dei board.
Entrare a pieno titolo nei processi di governare significa capacità di influenzare e orientare. Diventano decisive competenze quali:
• ascolto
• negoziazione
• leadership
• comunicazione
• gestione dei conflitti
• costruzione del consenso.
Pensiamo ad alcune situazioni concrete per comprendere bene questi passaggi. Un CFO che presenta un piano al CdA non sta semplicemente illustrando dei numeri ma sta contribuendo a orientare una decisione in primis strategica. Un CFO che dialoga con il Collegio Sindacale non sta soltanto fornendo informazioni ma sta costruendo un rapporto di fiducia.
La governance è anche un processo relazionale e tutto questo richiede una precisa consapevolezza e adeguate competenze.
Un ulteriore aspetto particolarmente interessante riguarda la necessità di interagire con interlocutori molto differenti tra loro (imprenditori, amministratori delegati, consiglieri indipendenti, sindaci, revisori, banche, investitor, manager delle varie funzioni).
Ciascuno di questi soggetti utilizza logiche e linguaggi differenti. Uno dei rischi più frequenti è che il CFO rimanga prigioniero di un linguaggio tecnico-finanziario. Al contrario, un CFO sensibile ai temi della governance deve sviluppare la capacità di tradurre i numeri in implicazioni strategiche e organizzative.
La vera competenza non consiste nel produrre analisi sofisticate, quanto nel renderle comprensibili e utilizzabili da chi deve decidere.
Per questo motivo il suo successo dipende in larga misura dalla capacità di costruire autorevolezza e credibilità. L’autorevolezza nasce certamente dalla competenza tecnica, ma viene consolidata attraverso altre abilità, quali:
• credibilità personale
• indipendenza di giudizio
• capacità di comunicazione
• equilibrio
• visione sistemica.
In questo scenario, temi quali leadership, comunicazione strategica, comportamento organizzativo, gestione dei conflitti, public speaking, dinamiche dei board e corporate governance diventano parte integrante del percorso di sviluppo professionale e manageriale di un CFO.
Non sono più competenze complementari, ma competenze essenziali e imprescindibili.

Conclusioni

Per lungo tempo il ruolo del CFO è stato misurato sulla base della correttezza dei bilanci, dell’efficienza dei processi amministrativi e della solidità della struttura finanziaria.
Queste responsabilità rimangono ovviamente fondamentali.
Tuttavia, non sono più sufficienti a descrivere il valore che oggi questa figura è chiamata a generare.
Il CFO contemporaneo è sempre più coinvolto nelle dinamiche di governo dell’impresa, nel funzionamento degli organi societari, nella gestione dei rischi e nella costruzione dei sistemi di controllo.
Più che un semplice responsabile della finanza, sta progressivamente diventando uno degli attori centrali nella definizione e attuazione dei modelli di governance aziendale.
E probabilmente sarà proprio questa capacità di contribuire alla qualità del governo dell’impresa a rappresentare una delle competenze più distintive del CFO del futuro.
E in tale percorso evolutivo, dovrà riconoscere e gestire con sicurezza anche le dinamiche personali, le relazioni, le dinamiche di potere e i processi decisionali che caratterizzano il governo delle organizzazioni. La governance, infatti, non è solo un insieme di regole e norme, ma anche (o soprattutto) un sistema di relazioni: è il CFO è destinato a diventarne uno degli interpreti più autorevoli.