Interventi di Patrizia Leone, Associate Partner Onexecutive – Società Benefit, Cristina Lonati, Head of M&A Integration Tecno Group, Maurizio Castro, Commissario Straordinario Speedline e Direttore Scientifico Master CUOA in Strategia e Crescita Aziendale nell’ambito dell’evento del Finance Day di CUOA Business School.
Sintesi e rielaborazione a cura di Francesco Gatto, Responsabile Centro di Competenza Finance di CUOA Business School

Nelle operazioni di M&A il closing viene spesso percepito come il traguardo di un percorso complesso. In realtà, è soltanto l’inizio della fase più delicata: quella in cui due organizzazioni, con storie, culture, processi e identità differenti, devono iniziare a costruire un futuro comune.
È proprio in questa fase che le questioni legate alle persone, all’organizzazione e alla governance diventano decisive. Le sinergie finanziarie possono essere modellizzate, le valutazioni economiche possono essere negoziate, ma il successo dell’integrazione dipende in larga misura dalla capacità di mettere in relazione individui, competenze, modelli decisionali e culture aziendali differenti.

Il confronto tra Patrizia Leone, Associate Partner Onexecutive – Società Benefit, Cristina Lonati, Head of M&A Integration Tecno Group, Maurizio Castro, Commissario Straordinario Speedline e Direttore Scientifico Master CUOA in Strategia e Crescita aziendale nell’ambito dell’evento del Finance Day CUOA, ha offerto una prospettiva particolarmente interessante su questo tema, evidenziando come l’integrazione sia al tempo stesso una disciplina manageriale e un esercizio di leadership.

L’integrazione inizia prima del closing

Uno dei primi messaggi emersi con forza nella tavola rotonda riguarda il momento in cui il processo di integrazione ha realmente inizio.
L’idea tradizionale secondo cui il lavoro cominci il giorno successivo alla firma del contratto appare ormai superata. L’integrazione prende forma già durante la fase di due diligence, quando le parti iniziano a conoscersi, a confrontarsi e a costruire le prime relazioni di fiducia.
È proprio in questa fase che si formano le aspettative reciproche e che si pongono le basi per il dialogo successivo. Nelle grandi organizzazioni tale processo è spesso reso più complesso da vincoli di riservatezza e dalla presenza di team diversi tra fase acquisitiva e fase integrativa. Nelle PMI, invece, il contatto diretto tra le persone può consentire una conoscenza più profonda e autentica già nelle fasi preliminari.
Ma è soprattutto durante la due diligence che dovrebbe emergere una domanda fondamentale: perché stiamo realizzando questa acquisizione?
La capacità di rispondere con chiarezza a questa domanda rappresenta il presupposto per costruire un percorso di integrazione coerente e credibile.

Assimilare o integrare?

Uno dei passaggi più stimolanti della tavola rotonda ha riguardato la distinzione tra assimilazione e integrazione.
Molte acquisizioni vengono formalmente presentate come operazioni di integrazione. Nella pratica, tuttavia, non di rado si traducono in processi di assimilazione, nei quali l’azienda acquirente impone il proprio modello organizzativo, i propri processi e la propria cultura all’organizzazione acquisita.
Uniformare è spesso più facile che comprendere e standardizzare richiede in genere meno tempo che costruire un terreno comune.
Tuttavia, le aziende non sono strutture astratte. Sono organismi sociali complessi, costruiti nel tempo attraverso relazioni, valori condivisi, leadership e pratiche operative sedimentate. Ignorare questa dimensione significa esporsi al rischio di resistenze, disorientamento e perdita di valore.
L’integrazione efficace richiede invece la capacità di comprendere ciò che rende distintiva l’organizzazione acquisita e di individuare quali elementi vadano preservati, valorizzati o trasformati.

La cultura come leva strategica dell’integrazione

Tra i temi emersi con maggiore forza durante il confronto vi è il ruolo della cultura organizzativa, un fattore che nelle operazioni di M&A continua spesso a essere sottovalutato rispetto alle dimensioni finanziarie, industriali o commerciali dell’operazione.
Se da un lato il deal viene costruito attraverso numeri, valutazioni e business plan, dall’altro l’integrazione avviene concretamente attraverso persone che devono collaborare, prendere decisioni e condividere obiettivi comuni. È proprio in questo passaggio che la cultura aziendale assume una rilevanza strategica.
La cultura non coincide con una dichiarazione di valori esposta sul sito aziendale né con una semplice enunciazione della mission. Al contrario, è l’insieme delle convinzioni, dei comportamenti, delle regole implicite e dei modelli decisionali che guidano quotidianamente l’azione delle persone nell’organizzazione.
Per questo motivo, l’integrazione di due imprese non può limitarsi ad armonizzare processi e sistemi informativi.
L’esperienza raccontata durante la tavola rotonda evidenzia come uno dei primi compiti dell’acquirente sia comprendere in profondità il patrimonio culturale dell’organizzazione che sta entrando nel gruppo. Ciò richiede un lavoro di ascolto che va ben oltre l’organigramma formale: occorre individuare i veri centri di influenza, comprendere le reti relazionali, riconoscere i leader informali e capire quali valori orientano effettivamente i comportamenti.
In questo contesto assume particolare importanza la capacità di costruire una narrazione condivisa dell’acquisizione. Le persone non si mobilitano attorno a una struttura societaria o a un piano finanziario; si mobilitano attorno a un significato. Per questo le domande sul “perché” dell’operazione diventano centrali: perché le due aziende stanno decidendo di unirsi? Quale futuro intendono costruire insieme? Quale valore aggiuntivo verrà generato per clienti, persone e mercato?
Questa riflessione appare particolarmente rilevante nel contesto delle PMI italiane. A differenza delle grandi multinazionali, che spesso dispongono di sistemi culturali formalizzati e codificati, molte realtà imprenditoriali hanno sviluppato nel tempo una cultura fortemente identificata con il fondatore o con l’imprenditore. Valori, modalità decisionali, stili di leadership e pratiche organizzative possono essere fortemente radicati ma scarsamente esplicitati.
Di conseguenza, prima ancora di integrare un’altra organizzazione, chi acquisisce dovrebbe interrogarsi sulla propria identità. Qual è realmente la nostra cultura? Quali sono i comportamenti che vogliamo preservare? Quale modello organizzativo vogliamo proporre? Quali elementi della nostra storia desideriamo trasmettere?
Come è stato efficacemente osservato durante il dibattito, prima di ospitare qualcuno nella propria casa è necessario aver messo ordine nella casa stessa. L’integrazione richiede quindi un duplice esercizio: comprendere la cultura dell’altro e, contemporaneamente, chiarire la propria.
Da questa prospettiva, la cultura non costituisce un tema accessorio o “soft”, ma una vera leva strategica di creazione del valore. Le sinergie possono essere previste nei business plan, ma diventano realtà soltanto se le persone sviluppano la fiducia necessaria per lavorare insieme e trasformare le intenzioni strategiche in risultati operativi.

L’importanza della governance

Se la cultura rappresenta l’anima dell’integrazione, la governance ne costituisce l’infrastruttura portante.
Uno dei messaggi più interessanti emersi dal confronto riguarda infatti il rischio di sottovalutare il tema della governance, considerandolo un aspetto burocratico o formale rispetto alle urgenze operative che seguono il closing. Nella realtà, molte difficoltà di integrazione nascono proprio dall’assenza di regole chiare, responsabilità definite e meccanismi decisionali condivisi.
L’integrazione è un processo che genera inevitabilmente ambiguità. Chi decide? Quali processi vengono mantenuti? Quali funzioni devono essere armonizzate? Quale ruolo assume il management della società acquisita? In assenza di risposte chiare, il rischio è che si moltiplichino incomprensioni, conflitti e rallentamenti decisionali.
La governance serve precisamente a evitare questo scenario. Non deve essere interpretata come un insieme di procedure burocratiche, ma come il sistema attraverso cui viene esercitata la leadership dell’integrazione.
Da questo punto di vista, l’intervento ha evidenziato l’importanza di individuare un punto di coordinamento forte, una figura o una struttura dedicata capace di mantenere la visione complessiva del processo. Che venga definita Integration Manager o in altro modo, la sua funzione è quella di presidiare il percorso, garantire il rispetto delle milestone e assicurare allineamento tra le diverse funzioni coinvolte.
La sua presenza diventa particolarmente importante perché l’integrazione si sviluppa in un contesto caratterizzato da continue tensioni tra attività ordinarie e straordinarie. Le urgenze operative dell’azienda tendono infatti ad assorbire rapidamente l’attenzione del management, mentre i progetti di integrazione richiedono continuità, coordinamento e capacità di monitoraggio costante.
Tuttavia, la governance non riguarda esclusivamente i processi interni. Uno degli aspetti più originali emersi dal dibattito è la sua estensione all’ecosistema complessivo dell’impresa.
Le operazioni di acquisizione non coinvolgono soltanto due società ma una pluralità di stakeholder: dipendenti, manager, fornitori, clienti, rappresentanze sindacali, istituzioni territoriali, associazioni di categoria e comunità locali. Soprattutto nelle PMI italiane, l’impresa rappresenta spesso un elemento identitario del territorio e ogni operazione straordinaria genera inevitabilmente aspettative, timori e interrogativi.
Per questa ragione la governance deve prevedere anche momenti strutturati di ascolto e confronto con gli interlocutori esterni. La costruzione di consenso e fiducia non riguarda soltanto l’interno dell’organizzazione, ma investe l’intero contesto nel quale essa opera.
Un altro punto particolarmente delicato riguarda il ruolo dell’imprenditore cedente e del precedente management. Molte acquisizioni prevedono forme di permanenza dell’ex proprietario o dei manager storici all’interno dell’organizzazione. La definizione delle responsabilità, dei livelli di autonomia e degli spazi decisionali diventa quindi fondamentale per evitare ambiguità e conflitti di leadership che possono rallentare il processo di integrazione.
Sotto questo profilo emerge una lezione importante: la governance efficace non elimina le divergenze, ma crea le condizioni affinché esse possano essere gestite in modo trasparente e costruttivo.
In definitiva, la governance rappresenta uno degli investimenti più importanti dell’intero processo di integrazione. Può apparire onerosa e rallentare apparentemente le decisioni nel breve periodo, ma costituisce la condizione necessaria per accelerare l’integrazione nel medio termine. Come spesso accade nei processi complessi, ciò che richiede più disciplina all’inizio evita molte inefficienze e molti conflitti nelle fasi successive.

Le relazioni industriali: un alleato spesso sottovalutato

Tra gli aspetti più spesso trascurati nei processi di integrazione vi è il ruolo delle relazioni industriali e delle rappresentanze dei lavoratori.
La tentazione di molte imprese è quella di considerare gli adempimenti sindacali come un passaggio esclusivamente tecnico o normativo, da delegare a consulenti esterni e da gestire nel modo più rapido possibile. Una prospettiva che, secondo quanto emerso nel dibattito, rischia di far perdere una preziosa opportunità di comprensione dell’organizzazione acquisita.
Le rappresentanze sindacali costituiscono infatti uno specchio della storia aziendale, delle sue dinamiche interne, del modello di leadership e delle relazioni costruite nel tempo tra proprietà, management e lavoratori. Per questo motivo, l’avvio di un confronto diretto con tali interlocutori può offrire informazioni importanti sulla cultura dell’impresa e sulle potenziali aree di consenso o di resistenza al cambiamento.
In questa prospettiva, le relazioni industriali diventano parte integrante della governance dell’integrazione. Non solo per gli obblighi previsti dalla normativa, ma perché consentono di costruire un linguaggio comune e di generare fiducia in una fase caratterizzata da inevitabili incertezze.
L’integrazione coinvolge persone che vivono un momento di forte discontinuità e che devono essere aiutate a comprendere il senso del cambiamento. In questo percorso, le rappresentanze dei lavoratori possono diventare uno dei primi alleati dell’acquirente e la qualità delle relazioni industriali può rappresentare un importante fattore di stabilizzazione e di supporto all’esecuzione.

La comunicazione come processo strategico

Un altro tema ricorrente è stato quello della comunicazione.
La comunicazione non può essere improvvisata né limitarsi all’annuncio dell’operazione. Deve essere progettata e gestita come uno dei principali cantieri dell’integrazione.
Il rischio principale non è soltanto la diffusione di informazioni errate, ma il vuoto informativo. Quando l’organizzazione non riceve messaggi chiari e credibili, tende inevitabilmente a riempire gli spazi con supposizioni, interpretazioni e rumors.
Per questo motivo la comunicazione deve essere pianificata, progressiva e coerente. Ogni funzione aziendale deve contribuire a costruire una narrazione condivisa del cambiamento, chiarendo cosa cambierà, cosa rimarrà invariato e quali obiettivi si intendono perseguire.
Comunicare significa quindi ridurre l’incertezza e favorire l’allineamento organizzativo.

L’M&A come occasione di crescita per chi acquisisce

Forse il messaggio più originale emerso dal confronto riguarda un aspetto raramente evidenziato nei processi di acquisizione.
Siamo abituati a considerare l’integrazione come un percorso di trasformazione per l’azienda acquisita. In realtà, ogni operazione di M&A rappresenta anche una straordinaria occasione di apprendimento per chi acquisisce.
Prepararsi ad integrare un’altra organizzazione obbliga infatti a ripensare i propri processi, a chiarire le proprie responsabilità, a rendere più esplicito il proprio modello organizzativo e a migliorare il coordinamento tra le funzioni.
Molto spesso il valore generato dall’operazione nasce già prima del closing, proprio grazie al percorso di preparazione che l’acquirente è costretto a intraprendere.
L’integrazione, quindi, non è soltanto un processo di incorporazione di competenze e attività altrui. È anche un potente strumento di crescita organizzativa interna.

La prova finale: costruire risultati insieme

Alla fine, il vero banco di prova dell’integrazione arriva quando le due organizzazioni iniziano a lavorare su obiettivi comuni.
La predisposizione del primo budget condiviso, la definizione del piano strategico congiunto, l’assegnazione delle responsabilità e dei target operativi rappresentano il momento della verità. È qui che la fiducia si traduce in impegno reciproco e che le promesse dell’operazione diventano risultati misurabili.
L’integrazione può dirsi realmente avviata quando le diverse componenti dell’organizzazione smettono di ragionare in termini di “noi” e “loro” e iniziano a costruire insieme obiettivi, processi e successi.
Per questo motivo il successo di un’acquisizione non dipende soltanto dalla qualità del deal. Dipende dalla capacità di creare una nuova identità organizzativa, fondata su rispetto reciproco, ascolto, chiarezza di governance e fiducia.
È in questo passaggio che organizzazione, processi e persone cessano di essere fattori accessori e diventano il vero motore della creazione di valore.