Intervento di Gianluca Sperone, Vice President Supply Chain Management in Brembo al Finance Day 2026 di CUOA Business School
Sintesi e rielaborazione a cura di Francesco Gatto, Responsabile Centro di Competenza Finance di CUOA Business School

L’intervento di Gianluca Sperone, Vice President Supply Chain Management Brembo, affronta una dimensione che spesso rimane in secondo piano nei processi di M&A: il ruolo delle operations e della supply chain nella creazione di valore. Il messaggio di fondo è molto chiaro: molte operazioni vengono valutate, negoziate e concluse sulla base di aspetti finanziari e strategici, ma è nelle operations che gran parte delle sinergie promesse si trasformano (o non si trasformano) in risultati concreti.

Le operations come leva nascosta di creazione del valore nelle operazioni di M&A
Quando si parla di fusioni e acquisizioni, l’attenzione del dibattito tende a concentrarsi su valutazioni economico-finanziarie, governance, leadership e gestione delle persone. Sono certamente aspetti decisivi, ma l’esperienza concreta di molte operazioni suggerisce che una parte significativa del valore si giochi anche nelle operations e nella supply chain.
È qui che le strategie industriali si traducono in capacità produttiva, livelli di servizio, qualità, efficienza e redditività. Ed è qui che molte acquisizioni riescono a generare valore oppure, al contrario, incontrano difficoltà inattese.

Oltre i numeri: dove si nasconde il vero valore industriale

Nelle prime fasi di un’acquisizione l’attenzione si concentra inevitabilmente sugli aspetti finanziari. La sostenibilità economica dell’operazione, la struttura del deal, i multipli di valutazione e il potenziale di crescita rappresentano elementi fondamentali del processo decisionale.
Tuttavia, man mano che il livello di analisi si approfondisce, emerge una seconda dimensione spesso meno visibile ma altrettanto determinante: il potenziale operativo dell’azienda.
È infatti nelle fabbriche, nei magazzini, nelle reti distributive e nei rapporti con i fornitori che si annidano sia opportunità di creazione di valore sia rischi capaci di compromettere il successo dell’investimento.
Per questo motivo, secondo l’esperienza riportata, una due diligence limitata agli aspetti economico-finanziari non è sufficiente. Occorre affiancare una vera e propria due diligence operativa, capace di valutare lo stato dei processi produttivi, la qualità degli investimenti effettuati, l’efficienza della supply chain, la solidità della base fornitori e il grado di maturità dei sistemi informativi.
In altre parole, è necessario comprendere non soltanto quanto vale oggi l’impresa, ma anche la sua capacità reale di generare valore domani.

La supply chain nella due diligence

Uno degli aspetti più interessanti emersi dall’intervento riguarda la necessità di coinvolgere le funzioni operations e supply chain già nella fase pre-acquisitiva.
Storicamente queste competenze venivano attivate soprattutto dopo il closing. Oggi la crescente complessità delle catene di fornitura rende invece indispensabile un coinvolgimento anticipato.
L’obiettivo non è solo individuare eventuali criticità, ma anche comprendere quale sia il reale potenziale industriale dell’impresa.
Significa analizzare la robustezza dei fornitori strategici, valutare la resilienza della supply chain, verificare la capacità degli impianti produttivi, misurare l’efficienza dei processi logistici e comprendere il livello di dipendenza da specifiche tecnologie o competenze.
Un’acquisizione può apparire estremamente interessante sotto il profilo finanziario e nascondere, allo stesso tempo, fragilità operative significative. Al contrario, un’azienda con margini apparentemente modesti può possedere asset industriali e competenze operative di grande valore strategico.

Il momento della verità: l’integrazione operativa

Se la fase di due diligence serve a individuare opportunità e rischi, è nel post-acquisizione che si apre il vero cantiere di creazione del valore.
Uno dei primi temi da affrontare riguarda il cosiddetto industrial footprint, ovvero la configurazione complessiva degli stabilimenti produttivi.
L’acquisizione può infatti generare situazioni di sovrapposizione industriale, con impianti che svolgono attività analoghe o servono gli stessi mercati. In questi casi si apre la possibilità di ridefinire la distribuzione delle produzioni, concentrare determinate lavorazioni, eliminare ridondanze e migliorare i livelli di saturazione degli impianti.
Analogamente, l’integrazione può portare a rivedere decisioni di make or buy, valutando quali attività convenga internalizzare e quali continuare ad affidare a fornitori esterni.
Queste scelte rappresentano spesso una delle principali fonti di sinergie industriali, ma richiedono competenze tecniche e una profonda conoscenza dei processi operativi.

Ripensare la rete logistica

Un secondo ambito di grande rilevanza riguarda il supply chain design.
L’integrazione di due organizzazioni offre infatti l’opportunità di ripensare l’intera architettura distributiva: magazzini, centri logistici, flussi di trasporto, reti commerciali e modalità di servizio al cliente.
In alcuni casi l’acquisizione consente di consolidare strutture esistenti e ridurre i costi logistici. In altri permette di accedere a mercati geografici prima presidiati attraverso intermediari esterni, creando nuove opportunità di sviluppo commerciale e migliorando il controllo della distribuzione.
L’integrazione tra Fiat e Chrysler rappresenta un esempio emblematico di questa logica: l’obiettivo non era semplicemente sommare due reti distributive, ma identificare e condividere le migliori pratiche operative, costruendo un modello più efficace rispetto a quelli esistenti separatamente.

Economie di scala e potere negoziale

Una delle sinergie più immediate derivanti dalle operazioni di M&A riguarda la possibilità di accrescere il potere contrattuale nei confronti dei fornitori.
L’aumento dei volumi di acquisto può infatti tradursi in migliori condizioni economiche, maggiore capacità negoziale e migliore gestione del rischio di approvvigionamento.
Ma il beneficio non si limita agli aspetti commerciali. L’integrazione permette anche di confrontare strutture di costo, individuare inefficienze e trasferire competenze tra le organizzazioni.
In molti casi il semplice confronto tra due imprese che acquistano materiali simili evidenzia differenze significative nelle condizioni contrattuali, nelle modalità di gestione e nelle performance operative.
L’acquisizione diventa quindi anche un’occasione per apprendere e migliorare.

Sistemi informativi e KPI: parlare la stessa lingua

Tra gli aspetti spesso più complessi dell’integrazione operativa vi è l’allineamento dei sistemi gestionali e dei modelli di misurazione delle performance.
L’armonizzazione degli ERP, delle infrastrutture IT e dei processi di pianificazione richiede investimenti significativi e tempi non sempre brevi. Tuttavia, rappresenta una condizione essenziale per garantire trasparenza e coordinamento.
Allo stesso modo diventa fondamentale definire KPI comuni.
Due aziende che misurano produttività, livello di servizio, efficienza o performance della supply chain con metriche differenti rischiano infatti di generare incomprensioni e valutazioni distorte.
La standardizzazione degli indicatori consente invece di costruire un linguaggio comune e di confrontare correttamente le performance delle diverse realtà aziendali.

Private equity e creazione del valore: quando le operations diventano decisive

Una riflessione particolarmente interessante emersa dall’intervento riguarda l’evoluzione del ruolo delle operations nelle operazioni promosse dai fondi di private equity.
Nei mercati più maturi, in particolare in quelli anglosassoni, molte aziende attraversano nel corso della loro vita diversi passaggi proprietari, venendo acquisite e successivamente cedute da fondi differenti. In queste situazioni, soprattutto nelle prime fasi del ciclo di investimento, la creazione di valore è spesso ricercata attraverso leve prevalentemente finanziarie. Con il susseguirsi dei passaggi di proprietà, tuttavia, queste leve tendono progressivamente a esaurire il proprio potenziale e diventa quindi necessario individuare nuove fonti di creazione del valore.
L’efficienza produttiva, la configurazione industriale, la gestione degli approvvigionamenti, la resilienza della catena di fornitura e la capacità di generare sinergie operative diventano elementi determinanti per sostenere ulteriori percorsi di crescita e miglioramento della redditività.
L’esperienza riportata evidenzia anche un possibile rischio. In alcune operazioni, soprattutto quando la pressione per massimizzare il valore di vendita è elevata, l’attenzione si concentra su indicatori economici di breve periodo, con il rischio di trascurare investimenti industriali o rafforzamenti della supply chain. Si possono così ottenere miglioramenti temporanei delle performance economiche, che tuttavia rischiano di nascondere criticità operative destinate a emergere nelle fasi successive.

La continuità operativa come priorità

La lezione conclusiva dell’intervento è particolarmente rilevante.
Durante i processi di integrazione è naturale concentrarsi sulle opportunità future e sulle sinergie attese. Tuttavia, esiste una priorità assoluta che non può essere trascurata: la continuità operativa.
Le operations e la supply chain hanno il compito di garantire che clienti, fornitori e mercato non percepiscano discontinuità nel servizio durante la fase di trasformazione.
Prima ancora di generare nuove efficienze, occorre preservare ciò che già funziona.
Da questa prospettiva emerge una lezione importante per manager e CFO: la supply chain non rappresenta semplicemente un ambito tecnico dell’integrazione, ma una delle principali fonti di valore dell’operazione. Molte delle sinergie promesse nei business plan nascono infatti dalla capacità di ripensare processi, impianti, flussi logistici e modelli operativi.
Per questo motivo, nelle operazioni di M&A, le operations non dovrebbero essere coinvolte soltanto nella fase di esecuzione. Dovrebbero essere presenti fin dall’inizio, perché è proprio nelle catene del valore che si nascondono spesso le opportunità più significative e, allo stesso tempo, i rischi meno visibili.