Interventi di Fabio Friso, Chief Human Capital gruppo Pedrollo, e Francesco Soriolo, CEO Panelli Pumps al Finance Day 2026 di CUOA Business School.
Sintesi e rielaborazione a cura di Francesco Gatto, Responsabile Centro di Competenza Finance di CUOA Business School

Quando si parla di operazioni di M&A, l’attenzione tende a concentrarsi quasi sempre sugli aspetti strategici, finanziari e industriali dell’operazione. Si discute delle sinergie attese, della valutazione dell’azienda target, della struttura dell’accordo e delle prospettive di crescita. Molto meno frequentemente ci si sofferma su una domanda altrettanto cruciale: cosa accade alle persone dopo il closing?
Questa prospettiva e questa visuale sono state oggetto di un interessante dialogo e confronto, nell’ambito dell’evento del Finance Day CUOA, grazie ai contributi di Fabio Friso, Chief Human Capital Gruppo Pedrollo, e Francesco Soriolo, CEO Panelli Pumps (realtà entrata a far parte di Pedrollo Group nel 2019).

Come è emerso nella discussione, l’esperienza del Gruppo Pedrollo offre una prospettiva particolarmente interessante su questo tema.
Il Gruppo Pedrollo rappresenta una realtà internazionale, a proprietà familiare, con sede nel veronese a San Bonifacio, attivo nel settore della movimentazione dell’acqua e dell’ingegneria idraulica. Oggi la diversificazione strategica del Gruppo si articola in tre grandi aree di business: acqua, energia e tecnologia. All’interno di questi pilastri, il Gruppo è leader mondiale nella produzione di elettropompe, sistemi di pompaggio e motori sommersi, offrendo soluzioni per applicazioni domestiche, civili, agricole e industriali.
Fondato nel 1974 da Silvano Pedrollo, il Gruppo ha costruito negli anni un raggio d’azione globale, arrivando a esportare la propria produzione in oltre 160 Paesi grazie a una rete capillare di 13 filiali commerciali estere.
Negli ultimi anni, il Gruppo ha intrapreso un percorso di crescita per linee esterne che lo ha portato a realizzare acquisizioni in Italia, negli Stati Uniti, in Spagna e in Germania. Tra le tappe fondamentali di questa espansione internazionale si inseriscono, oltre alla storica acquisizione dell’italiana Panelli nel 2019 (specializzata in pompe e motori sommersi), l’ingresso nel mercato nordamericano nel 2022 attraverso l’acquisizione dell’azienda statunitense Michel Sales Co. (fondata nel 1999 con sede a Saint Paul, Minnesota) e del marchio Superior Pump. Successivamente, nel 2024, il Gruppo ha ampliato la propria gamma e la presenza geografica con l’acquisizione della maggioranza di Saci Pumps, realtà spagnola specializzata nella progettazione e produzione di pompe per piscine. A queste si sono aggiunte l’acquisizione della maggioranza di PM, azienda veneta d’eccellenza nella progettazione e produzione di motori sommergibili, e, nel 2025, l’acquisizione della tedesca KW Generator GmbH. Questa complessa strategia di diversificazione merceologica e penetrazione geografica ha guidato il Gruppo verso un fatturato aggregato previsionale per il 2025 di 520 milioni di euro, consolidando definitivamente la multinazionale tascabile di San Bonifacio come un player globale di riferimento. Una strategia coerente con una visione aziendale che pone al centro non soltanto la crescita economica, ma anche la capacità di integrare competenze, culture e idee provenienti da contesti differenti.
Ed è proprio il concetto di integrazione a emergere come elemento distintivo dell’esperienza raccontata durante il Finance Day.

La condivisione dei valori come punto di partenza

Una delle riflessioni più interessanti riguarda l’origine stessa delle operazioni di acquisizione. Spesso si tende a leggere i processi di M&A esclusivamente attraverso una lente economica o strategica. Nella pratica, tuttavia, molte acquisizioni nascono anche dal riconoscimento reciproco tra imprenditori e dalla condivisione di valori di fondo.
Nel case study illustrato dai relatori, l’acquisizione dell’Azienda Panelli da parte di Pedrollo è avvenuta in un contesto caratterizzato da una forte identità aziendale e dalla presenza di una famiglia imprenditoriale ancora profondamente coinvolta nella gestione dell’impresa. Elementi che, anziché rappresentare un ostacolo, hanno costituito una base importante per l’avvio del percorso di integrazione. L’operazione del 2019 si è configurata fin da subito come un’alleanza strategica e industriale tra due eccellenze italiane del settore idraulico, finalizzata a unire la capillarità distributiva globale di Pedrollo con il know-how tecnologico di Panelli nei sistemi sommersi ad alta efficienza.
Non si tratta di un aspetto secondario. La compatibilità culturale rappresenta spesso una componente decisiva della capacità di generare valore nel medio termine. Le sinergie industriali possono essere progettate e pianificate; la fiducia tra le persone, invece, deve essere costruita.

Continuità prima di cambiamento

Un secondo aspetto riguarda il modello adottato nelle acquisizioni del gruppo.
La scelta del Gruppo Pedrollo è stata quella di mantenere una partecipazione significativa (sia pur di minoranza) in capo alla famiglia venditrice e di preservare, almeno nella fase iniziale, una continuità operativa nella gestione dell’impresa. L’obiettivo non era semplicemente garantire una transizione ordinata, ma soprattutto valorizzare la conoscenza accumulata nel tempo da parte di chi aveva guidato l’azienda fino a quel momento. Questo modello di “acquisizione federale” è diventato un vero e proprio marchio di fabbrica della strategia M&A del Gruppo Pedrollo, applicato con successo non solo con Panelli ma replicato anche nelle successive operazioni nazionali ed internazionali, salvaguardando il management locale e l’identità dei brand acquisiti.
In molte acquisizioni il rischio maggiore consiste infatti nella volontà di accelerare troppo il cambiamento, introducendo rapidamente nuovi modelli, processi e modalità decisionali. L’esperienza raccontata suggerisce invece l’importanza di una fase di ascolto e apprendimento, durante la quale l’acquirente cerca di ascoltare e di comprendere bene come “si muovono le leve” dell’organizzazione prima di intervenire per modificarle.
La continuità non è quindi sinonimo di immobilismo. È piuttosto una condizione necessaria per comprendere il contesto e costruire un cambiamento sostenibile.

Leadership visibile e credibile

Un altro insegnamento rilevante emerso nel dialogo tra Fabio Friso e Francesco Soriolo riguarda il ruolo del management nel processo di integrazione.
La strategia rappresenta il punto di riferimento imprescindibile e deve essere chiaramente comunicata all’organizzazione. Tuttavia, la sola definizione di una direzione non è sufficiente. È necessario che la leadership sia presente, visibile e coinvolta nell’operatività.
L’approccio descritto dai relatori è quello del fare insieme: lavorare a fianco delle prime linee, costruire relazioni dirette e comprendere la realtà organizzativa attraverso l’esperienza quotidiana piuttosto che per il tramite di report o rappresentazioni indirette.
Questo approccio consente non solo di valutare persone e processi in modo più accurato, ma anche di creare quel patrimonio di fiducia reciproca che diventa indispensabile nelle fasi di cambiamento.
La credibilità della leadership si costruisce infatti soprattutto attraverso la presenza e la coerenza dei comportamenti.

Il capitale umano come leva di creazione del valore

Il tema centrale dell’intervento è stato però quello della gestione delle persone.
In base a quanto condiviso dai relatori, uno degli errori più frequenti nelle operazioni di M&A consiste nel considerare il capitale umano come una variabile accessoria rispetto alle dimensioni finanziarie e operative dell’operazione. In realtà, il valore dell’acquisizione si crea principalmente dopo la firma del deal, quando l’organizzazione deve trasformare le promesse industriali in risultati concreti. Per un Gruppo che conta oggi 1.350 dipendenti nel mondo e diversi poli produttivi, la centralità delle risorse umane non è solo un principio etico, ma un fattore industriale di competitività internazionale.
Da questa prospettiva, la gestione delle risorse umane non può essere delegata esclusivamente alla funzione HR. Diventa anche una responsabilità diretta del CEO e del top management.
Una delle prime attività nella fase di integrazione consiste proprio nella lettura approfondita del contesto: comprendere le dinamiche relazionali, individuare le persone chiave, analizzare le aspettative e interpretare i segnali spesso deboli che emergono all’interno dell’organizzazione.
Solo successivamente è possibile costruire un piano di integrazione efficace.

Comunicare per ridurre il rischio

Un passaggio particolarmente significativo riguarda il ruolo della comunicazione.
Nelle fasi di integrazione, il rischio principale non è solo rappresentato dalle informazioni errate. Ancora più pericoloso può essere il silenzio.
L’assenza di comunicazione lascia infatti spazio a interpretazioni soggettive, timori e voci informali o infondate che rischiano di minare la fiducia nell’operazione. Per questo motivo, il management deve presidiare costantemente il flusso informativo, fornendo messaggi autorevoli, credibili e coerenti.
La comunicazione diventa quindi uno strumento di gestione del rischio tanto quanto i sistemi di controllo o i piani di integrazione operativa.

Il rischio della disconnessione delle persone

Un rischio particolarmente insidioso nelle operazioni di M&A è rappresentato dalla disconnessione delle persone.
Prima ancora dell’abbandono fisico dell’organizzazione, può verificarsi una forma di allontanamento psicologico: perdita di motivazione, riduzione dell’iniziativa individuale, minore coinvolgimento nei processi decisionali.
Si tratta di un fenomeno spesso invisibile nelle metriche tradizionali, ma capace di compromettere la continuità del business e la realizzazione delle sinergie attese.
La retention delle persone chiave, la mappatura dei ruoli critici, il dialogo continuo con i collaboratori e la costruzione di una nuova identità organizzativa diventano quindi attività centrali del processo di integrazione.

Pensare una nuova organizzazione

Forse la lezione più importante emersa dal confronto riguarda la necessità di pensare e costruire una nuova organizzazione.
L’obiettivo dell’integrazione non è preservare due entità separate né imporre unilateralmente una cultura sull’altra. Il vero successo si realizza quando si supera la logica dell’azienda A e dell’azienda B per costruire una nuova realtà, un'”azienda C”, capace di valorizzare il meglio delle organizzazioni originarie e di sviluppare una propria identità.
È in questo passaggio che il capitale umano diventa il principale fattore di creazione del valore.
Come è stato efficacemente sintetizzato nella conclusione del dialogo, il valore si genera soprattutto dopo il deal: la fiducia precede la performance, il silenzio è spesso più dannoso dell’errore, l’integrazione delle persone è una competenza manageriale fondamentale e l’alleanza tra CEO, CFO e HR deve essere costruita il più presto possibile.
In conclusione, come Fabio Friso e Francesco Soriolo hanno ribadito nel loro dialogo in modo molto diretto e incisivo, nelle operazioni di M&A l’integrazione non è soltanto un processo organizzativo. È, prima di tutto, un processo umano. E la capacità di governarlo rappresenta oggi una delle competenze distintive del management del Gruppo Pedrollo, il quale continua a dimostrare come le radici familiari del Made in Italy possano integrarsi con successo in una solida e strutturata visione multinazionale.