a cura di Gianandrea Capo, CFO presso auxiell

Partire con l’idea sbagliata: il Lean come metodo

Nove anni fa sono partito per il Giappone senza avere chiaro cosa avrei imparato. Pensavo di tornare con qualche metodo in più, qualche best practice da replicare. Dopo la prima giornata, era già evidente che stavo guardando la cosa nel modo sbagliato.

Il vero apprendimento: il Lean come modo di pensare

Durante il Lean Japan Study Tour, quello che emerge con forza non sono gli strumenti, ma il livello di radicamento di un modo di pensare: un approccio che permea ogni gesto, ogni decisione, ogni relazione. Non è qualcosa da applicare. Si ritrova nelle persone, prima ancora che nei processi.

Le persone come leva principale di creazione del valore

Ho impiegato i mesi successivi a capire davvero tutto questo: quello che mi sono portato a casa non è un set di tecniche, ma un modo diverso di leggere l’azienda. Un modo in cui le persone non sono una variabile accessoria, ma la principale leva di creazione del valore, in cui l’ordine e la pulizia non sono estetica, ma condizione necessaria per lavorare bene. E in cui il rispetto non è un valore dichiarato, ma un comportamento quotidiano, visibile.

Cosa rende unico il Lean Japan Study Tour

Il valore del Lean Japan Study Tour è proprio nella sua capacità di portarti oltre la superficie. Non è un viaggio nel senso turistico o ispirazionale del termine: è un’immersione guidata in una cultura manageriale che difficilmente si riesce a cogliere da libri, brochure o visite occasionali.

Quando il primo cliente è il dipendente

Ricordo la visita in un grande albergo di lusso, dove mi è stato spiegato che uno dei principali clienti dell’azienda è il dipendente stesso. Attraverso di lui, e solo attraverso di lui, è possibile generare valore per il cliente finale. Non è una dichiarazione di principio: è il criterio con cui vengono prese le decisioni, strutturati i percorsi di crescita, scelti i ruoli e le responsabilità. Tutto interno e, soprattutto, coerente nel tempo.

La cultura della cura: l’episodio del Sojido

C’è un episodio che ricordo in modo particolare. Durante la visita a una piccola azienda, siamo stati portati a pulire i bagni di un giardinetto pubblico vicino: un luogo che era rimasto a lungo in stato di abbandono tra sporcizia e strutture malandate. L’imprenditore ci passava di fianco ogni mattina per andare al lavoro. Ad un certo punto, dopo avere letto il libro “Sojido – La via della pulizia” di Hidesaburo Kagiyama, aveva deciso di provare a realizzare quanto descritto: ogni mattina, prima di entrare in azienda, si fermava a ripulire quell’area.

Pulizia, responsabilità e comportamento

Con il tempo, è successo qualcosa di inaspettato: le persone avevano smesso di sporcare. Non perché qualcuno vigilasse, ma perché un ambiente curato genera un comportamento diverso in chi lo attraversa. Quando siamo arrivati noi, quei bagni parevano già in ordine; non perché fossero stati puliti poco prima, ma perché nessuno li aveva sporcati.

Apprendere il dettaglio: anche nel gesto più semplice

Ad un certo punto, mentre eseguivo la pulizia assieme al personale locale, un manager giapponese si è fermato accanto a me per mostrarmi come strizzare correttamente lo straccio. Me lo ha fatto vedere, poi mi ha chiesto di ripetere, e quando l’ho fatto in modo differente, me lo ha mostrato di nuovo. Cinque o sei volte, sempre con la stessa attenzione. Non stavo facendo nulla di sbagliato e lui mi stava semplicemente trasmettendo il modo corretto di fare una cosa.
Nessuno di noi stava guadagnando nulla da quell’attività. Eppure, c’era una cura, una serietà, una naturalezza in quel gesto che difficilmente dimentico. È lì che ho capito quanto fosse radicato tutto questo — non come disciplina imposta, ma come modo di stare al mondo.

Applicare strumenti o costruire sistemi?

Esperienze come questa hanno chiarito qualcosa che ho ritrovato molte volte nel mio percorso professionale: la differenza tra applicare strumenti e costruire sistemi. I secondi non si copiano: si comprendono lentamente, si adattano al contesto e cambiano nel tempo insieme all’organizzazione.

Il rischio di fermarsi all’efficienza

Vedo spesso aziende che cercano nel lean una risposta operativa: più efficienza, meno sprechi, processi più veloci. È una lettura legittima, ma fermarsi lì significa perdere la parte più importante. L’efficienza è una conseguenza, non un obiettivo. È il risultato di un sistema che mette le persone nelle condizioni di lavorare bene, che rende evidenti i problemi e responsabilizza chi è più vicino al valore.

Il vero valore del Lean: una trasformazione che continua nel tempo

A distanza di anni, considero quell’esperienza ancora estremamente attuale. Il valore reale non sta in ciò che si osserva in una settimana, ma in ciò che continua a interrogarti — e a metterti in discussione — negli anni successivi.