La bad governance come causa della crisi d’impresa

A cura di Maurizio Castro – Direttore Scienfifico Executive Master CUOA in Strategia e Crescita Aziendale, Commissario Straordinario Speedline

Le tipologie della crisi: il catalogo.

Da quando il CUOA ha avviato un executive master dedicato al Crisis Management, poi evoluto e diversificato, abbiamo cercato di elaborare un catalogo delle diverse forme di crisi (e sostanzialmente delle loro differenti cause): non solo per le ovvie ragioni di comodità didattica nel disporre d’un simile strumento, ma anche, e forse soprattutto, per ribadire, già a livello ermeneutico, l’estrema complessità del fenomeno crisi. Quel catalogo, con il suo inevitabile approccio semplificativo e insieme con la sua non meno inevitabile suggestività, rievoca in modo espresso i Caratteri di Teofrasto d’Ereso, il discepolo di Aristotele che gli succedette nel 322 a.C. alla guida del Liceo.

Con il succedersi degli anni e delle disgrazie (i cigni neri, si ama chiamarli oggidì sulla scia dell’opera del 2007 di Nassim Nicholas Taleb), il catalogo delle crisi si è ampliato e articolato, e questa è la sintesi della sua ultima versione:

1. Finanziaria: per effetto di un’inadeguata capitalizzazione o patrimonializzazione, l’impresa non accede al credito necessario al suo mantenimento o sviluppo; ovvero è piegata da crediti non riscuotibili né cedibili, o dagli interessi sul debito pregresso, a breve o lungo termine.
2. Tecnologica: per effetto di una carenza di ricerca e sviluppo, o di accesso ai loro esiti, l’impresa è imprigionata in un processo inadeguato per eccesso di costi ovvero in un prodotto disallineato rispetto all’innovazione richiesta dal mercato.
3. Dimensionale: per effetto di un’insufficiente quota di mercato o di un troppo esiguo fatturato, l’impresa non può competere con concorrenti più robusti e più strutturati, ovvero non può affrontare i necessari processi di espansione o di internazionalizzazione o di globalizzazione.
4. Organizzativa: per effetto di modelli obsoleti, di condotte consuetudinarie, di bassa focalizzazione sui vettori strategici, di una sfasatura tra efficienza e flessibilità, ecc., l’impresa si rattrappisce perdendo opportunità di innovazione e progressivamente esaurisce la sua funzione competitiva.
5. Manageriale: per effetto dell’assenza di leader adeguati, o di una diffusa cultura del prodotto e del processo funzionali alla specificità del business, o di consolidate e riproducibili intelligenze/esperienze/competenze, l’impresa non sostiene propulsivamente il presidio dei suoi mercati di riferimento.
6. Settoriale: per effetto del posizionamento in settori, o segmenti di settore, caratterizzati da una significativa condizione di stagnazione, regressione o decadenza cagionata dal riorientamento dei consumatori, da un salto tecnologico o funzionale del prodotto, da una drastica e persistente riduzione delle risorse pubbliche per investimenti, ecc., l’impresa non esprime più redditività e si consuma.
7. Geografica: per effetto della localizzazione in Italia dei suoi insediamenti produttivi, l’impresa, soprattutto se operante all’interno della filiera di fornitura a OEMs o come branch di una multinazionale complessa, è zavorrata da una struttura comparativamente penalizzante dei fattori di costo (specialmente per i capitoli relativi a lavoro, tassazione, energia, servizi amministrativi, energia).
8. Proprietaria: per effetto di tensioni, incertezze o inadeguatezze nel funzionamento della governance (per esempio: il controllo da parte di fondi di private equity a esclusiva trazione finanziaria e speculativa; la vigenza di un conflitto paralizzante o disgregante tra soci; lo svuotamento di orizzonte determinato da un cambio generazionale non acconciamente predisposto; le difficoltà di integrazione organizzativa e gestionale a valle di un’operazione di merging), l’impresa smarrisce la traiettoria strategica e procede in modo disarticolato.
9. Reputazionale: per effetto della mutilazione grave e invalidante inflittale da uno “scandalo” mediatico che coinvolge la sua proprietà o il suo management a cagione di condotte personali o professionali illecite, riprovevoli o fortemente inappropriate, ovvero la qualità, la sicurezza, la salubrità o l’affidabilità dei suoi prodotti o dei suoi processi o delle sue policy, ovvero ancora il mancato rispetto di fondamentali principi legali o etici in materia di fisco, lavoro, trasparenza, non discriminazione, concorrenza, remunerazione, ecc., l’impresa disperde la sua credibilità come “soggetto di mercato”.
10. Sanzionatoria: per effetto dell’adozione, da parte delle pubbliche autorità preposte, delle sanzioni previste dalla normativa vigente (in primis, il D. Lgs. 231/01) nei casi in cui amministratori o dirigenti commettano reati nell’interesse o a vantaggio dell’organizzazione aziendale non dotata di adeguati modelli per prevenire o evitare i reati stessi e per effetto dell’intensità di tali sanzioni (si pensi all’interdizione dell’esercizio dell’attività, o alla sospensione di licenze, o al divieto di partecipare a gare, o allo stesso commissariamento), l’impresa vede inibita la propria essenziale capacità di operare liberamente sui mercati di riferimento.
11. Politico-istituzionale: per effetto del collasso di alcuni fondamentali presupposti della continuità e della sicurezza finanziaria del Paese (rottura dei trattati internazionali, cesura rispetto alle tradizionali appartenenze istituzionali – per esempio, moneta unica e Unione Europea -, conflitto con i principali partner commerciali, ecc.) generato da scelte politiche e di governo, la generalità delle imprese nazionali vede compromesse alcune condizioni cruciali della propria operatività economica (accesso al credito, tassi di interessi, agibilità giuridica ed economica dei mercati di sbocco, ecc.).
12. Calamitosa: per effetto di accadimenti esogeni ai processi economici e di natura disastrosa (epidemie, catastrofi naturali, conflitti armati, ecc.), si verificano situazioni gravi, per la loro intensità puntuale o per il loro protrarsi, ostative ai processi di produzione e/o di vendita (contrazioni dei mercati di sbocco, rarefazione delle materie prime, indisponibilità di componenti o semilavorati, carenza di risorse umane o tecniche, ecc.) e condizioni di inagibilità competitiva.

La bad governance come causa prima della crisi: un focus.

L’ottava tipologia del catalogo, quella della crisi “proprietaria”, accenna già ad alcune delle modalità più tipiche assunte da tale crisi in termini di malfunzionamento della governance. Ma ci piace procedere all’ulteriore esplorazione di altre, ancor più specifiche declinazioni, nelle quali abbiamo avuto occasione d’imbatterci affrontando o studiando casi d’impresa occorsi nelle Tre Venezie negli ultimi anni. Sottoponiamo alla riflessione dei nostri lettori tre condizioni di inadeguatezza della governance in grado di condurre alla dissoluzione modelli d’impresa che pur avevano goduto di vasto successo. Per agio narrativo, abbiamo voluto attribuire un riferimento storico a ciascuna di loro:

i) la sindrome di Tarquinio il Superbo. Si appalesa quando il proprietario (non solo il fondatore, come troppo spesso si ritiene, ma spesso anche il suo successore) cede alla “tentazione del tiranno”, accentuando ed esasperando i tratti monocratici di frequente presenti nella governance delle family companies sulla base di dichiarate emergenze competitive, di matrice talora oggettiva e talaltra soggettiva, quali l’introduzione di un nuovo prodotto o l’applicazione di una nuova tecnologia o l’ingresso in nuovi mercati o la dismissione di un sito produttivo affaticato o l’esilio di un alto dirigente rivelatosi inaffidabile o una torsione nei rapporti sindacali. All’inizio, la “curvatura autoritaria”, come ci ha insegnato meglio di ogni altro René Girard, da ultimo con Il desiderio di tirannia, pubblicato in Italia nel 2026 da Raffaello Cortina, trova fremente consenso e complicità in tutti gli strati dell’organizzazione. Ma, dipanandosi le stagioni del comando egotizzato e divenendo esse meno prospere di fronte a scenari vieppiù complessi e incalzanti, tale curvatura conduce alfine a un eccesso morale, a una conclamata hybris (talora nemmeno messa in atto in via diretta dal “tiranno”, bensì dai suoi scherani o dalla sua cricca, o da un suo familiare come nel caso dello stupro di Lucrezia perpetrato dal figlio di Tarquinio), che cagiona la perdita della sua legittimazione etica e lo svuotamento del suo potere, conducendo l’azienda verso lo straniamento da sé e dalla sua autentica identità competitiva.

ii) la sindrome di Lord Dalhousie. Si verifica tipicamente nelle società multinazionali laddove la loro governance, a valle di un’operazione di acquisizione eseguita in Italia, non preveda l’ingresso nel Board of Directors (o almeno nelle strutture comitatuali affidatarie delle decisioni gestionali più rilevanti) di personalità manageriali espressione del livello locale e dunque non renda istituzionalmente costante e fluido il dialogo fra il sistema di potere centrale della controllante e la struttura di esecuzione della controllata. Per effetto di questa “distanza” opaca e sorda, si creano incomprensioni che tralignano in ostilità, renitenze che s’intossicano in sabotaggi e coabitazioni che non evolvono mai in integrazioni: e, alla fine, la “colonia” diviene sterile di risultati e ingovernabile, fino all’esplicita secessione di fatto e alla ribellione. Proprio ciò che capitò al Governatore generale dell’India, James Broun-Ramsay, marchese di Dalhousie, che tanto a lungo trascurò e concusse la cultura indiana da far esplodere la Grande Rivolta del 1857, quella dei sepoy per intenderci, contro la Compagnia delle Indie Orientali, determinandone lo scioglimento. Va per onestà intellettuale osservato come, su scala assai minore, non manchino casi analoghi che han visto coinvolte imprese italiane con una forte identità territoriale originaria (veneta, in particolare) alle prese poi con acquisizioni in aree profondamente diverse del Paese (meridionali, in particolare).

iii) la sindrome dei Millet. Si tratta di una configurazione sostanzialmente analoga a quella appena descritta, ma capovolta. È frequente in aziende multinazionali, dotate di una cultura organizzativa debole e incapace di tradursi in modelli di governance attenti – in caso di acquisizioni estere – alle specificità locali nella prospettiva della loro valorizzazione competitiva, ma comunque in grado di assicurare alla casa-madre l’effettiva detenzione del potere di indirizzo strategico e di sorveglianza sull’esecuzione dei mandati impartiti. La crisi nasce dal progressivo isolamento delle realtà periferiche, che finiscono per essere incistate nella difesa passiva di un’autonomia funzionale soltanto alla perpetuazione della propria “specialità”, la quale a sua volta spessissimo coincide angustamente con gli interessi particolari del ceto burocratico locale. La branch italiana perde energia, slancio e “orizzonte di senso”: e viene abbandonata o dismessa. Il paragone storico è con il tardo Impero ottomano, quando l’estrema autonomia lasciata alle comunità religiose non mussulmane, a cominciare dal riconoscimento della pienezza del loro auto-governo (affidato – e il nome dice tutto – a un “etnarca”), fu il presupposto per la dissoluzione dell’Impero stesso nel vortice dei nazionalismi balcanici dell’Ottocento. A voler essere proprio maliziosi, si potrebbe citare persino il salutary neglect applicato dalla Corona britannica alle sue colonie nordamericane portandole diritte alla secessione e all’indipendenza.

Da questa illustrazione di casi di “crisi proprietaria”, sotto forma di compiuta “crisi da governance”, deriva una considerazione finale: che la gubernantia, per dirla alla maniera di Severino Boezio, è – come tutti i fenomeni organizzativi in cui si intrecciano potentemente e inestricabilmente cultura (se non antropologia) e regolazione – una faccenda davvero complessa e davvero cruciale, capace di assicurare destini prosperi e radiosi alle imprese che vi dedichino la più alta attenzione e cura e invece destini fragili e incespicanti alle imprese che la trascurino quasi fosse faccenda di cosmesi e non già di bellezza.