Trend, motivazioni e approcci nel segmento delle operazioni di M&A

Intervista a Claudio De Nadai, Fondatore e CEO BModel

Il mercato delle operazioni di M&A vive una fase storica di forte interesse e fermento. La crescita rappresenta sempre più un tema centrale nell’agenda delle imprese italiane e se parliamo di crescita certamente l’opzione della crescita per linee esterne, attraverso acquisizioni, costituisce la strada in grado di imprimere una svolta ai percorsi di sviluppo delle imprese.

Per riflettere su alcuni elementi cha caratterizzano il mercato e i processi delle operazioni di M&A abbiamo intervistato Claudio De Nadai, fondatore e CEO di BModel, società operante nella consulenza in ambito Corporate Finance, Consigliere di Amministrazione in alcune delle più interessanti Small & Medium Caps Trevigiane.

Qual è ad oggi il trend che vedi con riferimento al mercato delle operazioni di M&A nel Nordest? Ritieni che possa essere una stagione interessante (o meno) per lo sviluppo di operazioni di M&A e per quali motivi?

Il trend del mercato delle operazioni di M&A è molto positivo per una molteplicità di fattori, endogeni ed esogeni.

Innanzitutto sul lato della domanda, va registrato che, nonostante nell’ultimo anno, l’afflusso di nuova moneta attraverso il Quantitative Easing si sia prima ridotto e poi azzerato, l’elevata liquidità disponibile presso gli Investitori Finanziari, che tendono a ridurre la propria esposizione nei Mercati Public e, di conseguenza, a focalizzarsi maggiormente su operazioni di Private Equity, ha sospinto le acquisizioni.

Inoltre, l’incertezza del contesto attuale e il verificarsi sempre più di frequente di cambi generazionali imprevisti, fotografa da un lato, alcuni Champions che escono rafforzati dalle incertezza dell’ultimo triennio, con prospettive di crescita ancor più rapide rese possibili da operazioni di acquisizione, e dall’altro lato, nuove generazioni imprenditoriali, che hanno una più razionale valutazione sia dell’opportunità di aprire il capitale, sia dell’opportunità di cedere le aziende, per valorizzarne il percorso effettuato.

Di conseguenza, vediamo una continua richiesta di individuazione di Target, sia da parte di player industriali, anche internazionali, sia da parte di fondi di Private Equity, ed una più ampia disponibilità delle imprese target, a discuterne.

Senza alcun dubbio, quindi, siamo di fronte ad una stagione particolarmente fiorente per il mercato dell’M&A.

Per le imprese interessate ad avviare operazioni di M&A, quali possono essere a tuo avviso gli approcci e le motivazioni opportune rispetto all'individuazione dell'azienda target su cui puntare per un'acquisizione?

Il Mindset da adottare nella selezione dell’azienda Target deve necessariamente ricondursi ad un approccio altamente razionale.

Troppo spesso vengono perfezionate acquisizioni frutto di decisioni prese per puro istinto, – semplicemente perché si tratta del temibile concorrente, del fornitore chiave o del distributore rilevante in un Paese del mercato di riferimento – senza aver svolto adeguatamente una preliminare valutazione dei rischi e delle complessità dell’integrazione, tanto in termini di vision, quanto del business model o dei processi organizzativi.

Il processo razionale alla base dell’identificazione della Target segue logiche diverse a seconda che la valutazione venga effettuata da un acquirente industriale o da un acquirente finanziario: il primo si focalizza sulla catena del valore, il secondo invece guarda ai mega-trend in cui è inserita la società, e alla possibilità che questa cresca ulteriormente per linee organiche o inorganiche.

Ma troppo di frequente, il tempo dedicato a quest’analisi, in fase preparatoria, è insufficiente,

In base al tuo osservatorio, come stanno cambiando approcci e metriche di valutazione nelle operazioni di M&A in questa fase storica?

Il mondo internazionale dell’M&A ha metabolizzato il fatto che in Italia le aziende hanno una dimensione più contenuta, ma che tuttavia, se performanti e con una chiara visione dei percorsi di crescita, valga assolutamente la pena di acquisirle comunque.

Vi sono poi alcuni elementi che enfatizzano l’attrattività delle imprese italiane: certamente queste ultime sono  - paradossalmente, in quanto di dimensione minore - più resilienti e più capaci di affrontare imprevisti e difficoltà, perché fondate e sviluppate in un contesto sociale, politico e giuridico più inefficiente.

Il forte squilibrio tra domanda di effettuare acquisizioni – tanto di natura industriale quanto finanziaria – e offerta, congiunto al fatto che molti investitori oggi preferiscono investire la propria liquidità più sul private equity anziché sul public market, fa sì che i multipli abbiano registrato in quest’ultimo anno una lieve flessione, ma in modo molto meno che proporzionale rispetto a quanto sono decrementati i multipli impliciti delle società quotate, che solitamente costituiscono un punto di riferimento nel processo di valutazione di una Target.

Inoltre, anche i fondi di Private Equity hanno rivisto al ribasso i tagli ideali di operazione. Solitamente i costi non banali di advisory e di due diligence suggerivano operazioni di taglio un po’ più elevato, ma dato il contesto attuale si percepisce un adeguamento a dei tagli più contenuti, e questo amplia esponenzialmente la numerica delle potenziali Target.

Infine, in base alla tua esperienza, quali possono essere gli approcci corretti e gli errori da evitare nella fase di integrazione post acquisition?

I migliori acquirenti iniziano ad affrontare le sfide dell’integrazione in concomitanza o al più alla conclusione delle attività di due diligence. La loro esperienza ci offre alcuni insegnamenti cruciali:

• Vanno pianificate le attività di post-acquisizione in anticipo rispetto al momento dell’acquisto vero e proprio
• Va integrato rapidamente solo ciò che serve, l’integrazione generalizzata e immediata non è pratica, né efficace.
• Va messa a confronto la proria cultura d’azienda con quella dell’azienda acquisita, perché questo permette di concentrarsi sulla perfetta riuscita degli aspetti più importanti dell’integrazione

In generale, possiamo dire che per strutturare un processo di integrazione efficiente si dovrebbero seguire in 4 step consequenziali:

• Assicurare la Business Continuity;
• Riorganizzare i Financial Report a livello di singole società e di consolidato;
• Stabilizzare la Nuova Organizzazione;
• Garantire un Controllo Operativo del business.